Continuamos aqui com a quarta e última parte do post “por que os projetos atrasam?” (os links de acesso para os posts anteriores são: parte 1, parte 2 e parte 3).

Na seqüência, vamos debater as três últimas armadilhas que acabam resultando em atrasos nos cronogramas dos projetos.

armadilha 7

Cada área designada como responsável por determinada atividade constante da EAP estima uma duração que excede aquela que é realmente necessária.

Efeito: A somatória destas “superestimativas” resulta num tempo de ciclo total do projeto maior do que o realmente necessário.

Causa Raiz: Como nos casos de atrasos do projeto, a cobrança costuma ser muito forte, a tendência de cada área é colocar um tempo excedente para servir como buffer.

Ação Corretiva Proposta: Implementar “pulmão de tempo” único administrado pelo Gerente de Projeto conforme preconizado pela teoria da corrente crítica. Esta ação corretiva se apóia no combate da superestimação da duração de cada atividade, que é uma das práticas condenáveis segundo Eliyahu Goldratt (BARCAUI, 2006).

armadilha 8

Não há um limite para as solicitações de novos projetos, por parte dos diversos clientes internos. Basta que as solicitações de novos projetos tenham algum apelo de negócios interessante para que a idéia entre num processo de análise de viabilidade.

Efeito: Mesmo que muitas das idéias inicialmente geradas não cheguem a se converter em projeto, até que o levantamento dos dados e as análises preliminares sejam concluídos, para se decidir sobre o futuro destas idéias, muito tempo de muita gente já foi investido.

Causa Raiz: Os gerentes das diversas franquias de produtos são fortemente estimulados ao aumento de market-share e com isso geram uma demanda que não se adéqua à capacidade de trabalho da área de desenvolvimento.

Ação Corretiva Proposta: Estabelecimento de um número máximo de projetos que cada gerente de franquia tem direito de submeter para análise de viabilidade, evitando assim concorrência de recursos com outros projetos de outras franquias e até mesmo com outros projetos de suas próprias franquias.

Caso sintam que o número de projetos simultâneos que a atual estrutura é capaz de conduzir seja insuficiente para atender aos anseios de prospecção das idéias geradas, patrocinar o redimensionamento dos recursos envolvidos com desenvolvimento de novos produtos.

armadilha 9

Existem projetos que após planejados recebem autorização para terem sua execução iniciada, entretanto os recursos que estes projetos começam a demandar no início da fase de execução, ainda não estão disponíveis.

Efeito: As despesas da área de pesquisa e desenvolvimento não raro excedem o previsto e geram a necessidade de justificativas constantes. A elaboração destas justificativas, além de consumir um tempo considerável e precioso da equipe de projetos, não resolve o problema.

Causa Raiz: Falta critério financeiro para priorização dos projetos em alinhamento com os recursos disponíveis. Falta de correspondência entre os projetos em andamento e o planejamento estratégico da empresa.

Ação Corretiva Proposta: Incluir nos critérios para a seleção dos projetos e priorização dos mesmos o seguinte critério: Um projeto só tem autorização para entrar para categoria de “Projetos a serem Executados” caso seu objetivo estiver alinhado com o planejamento estratégico da divisão e seus recursos envolvidos estiverem de acordo com o orçamento disponível para o período. Caso contrário deve ser feita uma análise comparativa entre este projeto e os demais projetos que já compõem o portfólio de projetos, para se decidir se este projeto deve esperar para iniciar ou se ele deve iniciar em detrimento de algum outro ser temporariamente interrompido.

Conforme Silva (2010) é necessário haver uma conexão forte entre os projetos em andamento, bem como dos potenciais projetos e o planejamento estratégico de uma organização.

Estas oportunidades estão vinculadas a um misto de cultura, disciplina e competências que estão embutidos na adoção da metodologia de gerenciamento estratégico de projetos.

O bom gerenciamento do tempo aplicado em projetos deve dedicar especial atenção a aspectos característicos da própria gestão do tempo, tais como:

• cuidar para que não haja procrastinação de atividades;
• considerar como tal as atividades que tenham dependências externas;
• coibir a superestimação da duração de cada atividade;
• e ser muito criterioso na estimativa de recursos humanos de execução, de planejamento e de equipamentos.

Entretanto existem aspectos que não são exclusivos ou objetos principais da gestão do tempo, mas que igualmente merecem muito empenho, pelo grau de impacto que tais aspectos acabam por imprimir no tempo de ciclo do projeto, são eles:

• a boa definição do escopo e o acompanhamento de suas mudanças e respectivos reflexos durante o projeto;
• a busca incessante pelo alcance e manutenção do senso de equipe de alto desempenho;
• o conhecimento dos atributos de qualidade esperada que são característicos do negócio, por todos os elementos do grupo, independentemente da área de conhecimento a que eles pertençam (é inadmissível que os players do jogo aleguem desconhecimento das regras no meio da partida);
• a cuidadosa estimativa de recursos financeiros bem como sua correspondência com a provisão destinada aos objetivos estratégicos da empresa.

conclusão

A gestão de projetos na empresas deve preferencialmente basear-se nos conceitos preconizados pelo PMI. Entretanto esta cultura deve ser difundida em toda a organização e nunca ficar restrita aos profissionais da área de desenvolvimento ou da gestão dos projetos.

A alta administração além de permitir a implementação de novas ferramentas para os melhoramentos na gestão dos projetos, deve incentivar e patrocinar ações com perspectivas de resultados a médio e longo prazo. Pois caso contrário o processo de aculturação de toda a companhia no gerenciamento de projeto fica dificultado e muitas vezes é confundido ou até mesmo rotulado como burocrático no sentido pejorativo do termo.

Por fim, a falta de incentivo e patrocínio pela alta administração da empresa em relação a pasta Gerenciamento de Projetos acaba por refletir na falta de comprometimento de todos os responsáveis por atividades do projeto no “dia-a-dia”, gerando na grande maioria dos colaboradores apenas envolvimentos efêmeros e portanto descontinuados, normalmente às vésperas de reuniões de follow-up.

referências bibliográficas

BARCAUI, André B.; BORBA, Danubio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES, Rodrigo B.; Gerenciamento do Tempo em Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI Jr., Roque. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CERTO, Samuel C.; PETER, J.P. Administração estratégica do planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

LEACH, Lawrence P. Critical Chain Project Management. Boston: Artech House Inc., 2000.

PMI – Project Management Institute. Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – PMBOK. 4. ed. Newton Square: PMI/Global Standard, 2008.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2002.