Rubens | 1 de dezembro de 2011

Aqui, vamos dar continuidade ao post “por que os projetos atrasam?” (parte 1).

Vejam que embora o PMI (2008) elenque os processos necessários para que o gerenciamento de tempo do projeto aconteça de forma adequada, para que a conclusão do projeto fique assegurada e dentro do prazo previsto, na prática, as organizações ainda pecam na: definição das atividades, seqüenciamento de atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, desenvolvimento do cronograma, controle do cronograma, e mais, no compartilhamento de recursos entre os projetos simultâneos que estão acontecendo na organização.

Na seqüência, vamos debater as três primeiras armadilhas que capturei ao longo de minha vida profissional, assim como o efeito que estes motivos causam ao projeto, a causa raiz dos mesmos e, por fim, sugestões para evitarmos estas armadilhas.

armadilha 1

Alterações no escopo do projeto. Estas modificações acontecem por diferentes motivos, como por exemplo: percepção de que a configuração encomendada para o produto ou serviço não tem mais tanto interesse no mercado,quando comparada ao interesse que tinha na época em que o projeto foi idealizado.

Efeito: Necessidade de revisão parcial e, em alguns casos, total do projeto que não raro provoca desmotivação da equipe envolvida, não cumprimento do cronograma,“estouro” no orçamento e insatisfação dos stakeholders.

Causa Raiz: Falta de uma análise mais criteriosa na ocasião da matrícula do projeto provocada muitas vezes pela ansiedade de disparar um projeto o mais rápido possível e, conseqüentemente, preencher uma lacuna visualizada como grande oportunidade de negócios.

Ação Corretiva Proposta: Adotar a prática de que toda e qualquer alteração do escopo do projeto deve ser formalmente apresentada e aprovada pelos mesmos aprovadores do termo de abertura do projeto antes de ser considerada como válida.

De posse desta alteração aprovada os reflexos desta alteração devem ser avaliados, declarados formalmente, novamente aprovados e devidamente comunicados para evitar mal entendidos e maiores frustrações ao longo do projeto.

Da gestão do escopo sabe-se que um dos processos mais importantes do gerenciamento de projetos é o controle do escopo através de sistemáticas revisões (CARVALHO, 2008).

Outro aspecto da relevância deste motivo de atraso é que o primeiro processo do gerenciamento do tempo é justamente a “Definição das Atividades”(PMI, 2008).

Assim com a alteração do escopo, alteram-se as atividades e diante disto a regra é simples: em caso de mudança do escopo os prazos e os custos também devem ser revistos (HELDMAN, 2009).

armadilha 2

O tempo entre a conclusão do planejamento/orçamentação do projeto e a aprovação para o início da execução é longo e este período “morto” acaba comprometendo o tempo total de conclusão do projeto.

Efeito: Cria-se uma falsa impressão de que a metodologia de gerenciamento de projeto prejudica a velocidade do projeto.

Causa Raiz: Falta de maturidade organizacional capaz de avaliar o impacto negativo que a postergação da tomada de decisão para o início do projeto, promovida por cada aprovador em particular, acaba resultando na duração global do ciclo de aprovação (LEACH, 2000).

Ação Corretiva Proposta: Trabalhar o “Senso de Urgência” de todos os envolvidos fazendo com que o assunto avaliar/aprovar execuções de projeto seja prioritário. A sugestão é que a alta administração aja desta forma para servir de exemplo e também declare o valor que ela, a alta administração, dá em relação a este comportamento a todos os colaboradores que aprovam documentos ou seções de documentos desta natureza.

Como identificaram Katzenbach e Smith, existem cinco níveis de atividades da equipe. O working group(primeiro nível) onde em geral não existe engajamento suficiente entre seus membros de forma a atingir o desempenho dos objetivos planejados. O pseudo teams (segundo nível) onde os componentes do grupo visam metas individuais e, portanto, têm baixo rendimento. No potencial team (terceiro nível) os membros do time estão engajados. O real team (quarto nível) é caracterizado por estar composto de membros completamente engajados e aptos a definir processos e trabalhar juntos com responsabilidades mútuas por objetivos comuns. check website load speed . Finalmente as equipes de alta performance (quinto nível) é caracterizada pelo alto engajamento, pela sincronia e pela capacidade de atendimento de objetivos e metas através do esforço coletivo (CARVALHO,2008).

armadilha 3

Modificações de legislação, muitas vezes com incremento de requisitos durante o ciclo do projeto.

Efeito: Necessidade de revisão parcial e em alguns casos total do projeto a depender da magnitude da modificação.

Causa Raiz: Ciclo longo do projeto dando maior oportunidade para que eventos desta natureza ocorram e falta de visibilidade externa.

Ação Corretiva Proposta: Designar um ou mais membros da empresa para serem treinados numa visão não compartimentada de projetos de novos produtos e que tenham como atividade formal o acompanhamento dedicado da legislação, visando em caso de alteração, trazê-la praticamente em tempo real ao time do projeto. É fundamental que aquele ou aqueles que tiverem este tipo de atribuição não fiquem somente restritos aos tópicos que já tenham sido modificados em termos de legislação, mas também participem de seminários, comissões de discussão, comitês normativos, que estejam debatendo as futuras propostas de modificação na legislação.

Este motivo de atraso recai no mesmo ponto que foi discutido no primeiro motivo com relação a alteração de escopo e conseqüente influência no cronograma por conta de muitas vezes alterar a definição das atividades. Para mitigá-lo, a empresa deve procurar tudo que possa proporcionar uma visão antecipada de movimentos regulatórios que possam vir afetar os projetos que constam de seu pipeline de desenvolvimento.

No próximo post, vamos continuar com as causas de atraso, apresentando mais três armadilhas. 

Um abraço e até breve.