Rubens | 10 de janeiro de 2014

Este post tem por objetivo de chamar à atenção para o fato de que indicadores de desempenho que são utilizados pela maioria dos negócios bem sucedidos, devem também ser aplicados à gestão de projetos. Com isso esta breve pesquisa ainda visa constituir-se num elemento de difusão desta cultura de administração baseada em indicadores dentre todos os setores de forma que, cada vez mais, estejam bem aparelhados e modernizados em termos de gestão.

Já que o foco desta pesquisa está no uso de indicadores de desempenho, vale verificar o significado puro destas duas palavras. Segundo Cipro Neto (2009, p.322) em seu dicionário, indicador é aquele que indica ou serve de indicação. Ainda Cipro Neto (2009) em uma de suas definições de desempenho remete ao cumprimento de obrigação ou promessa. Daí, para efeito do campo de estudo que nos interessa, pode dizer que indicadores são representações de medições. Eles podem também ser definidos como as comparações de dados logicamente relacionados. Normalmente são utilizados para monitorar resultados de processos, objetivos e metas.

Ora, e para que monitoramos resultados de processos, objetivos e metas, senão para realizarmos um trabalho com qualidade, eficácia e eficiência?

Colaborando com a resposta da questão acima, Juran (2009, p.521) define qualidade como: “Adequação ao uso”. E neste contexto devemos entender uso como sendo a satisfação do usuário. Apesar de muito precisa e sintética a definição de Juran nos volta fortemente ao cliente e pouco ou nada nos direciona em termos de organização interna do nosso sistema administrativo.

Para complementar a definição de Juran com um olhar mais específico e voltado à organização interna, temos o que afirma Pieracciani (1996, p.93): “Para alcançar a qualidade com sucesso, precisa-se ter uma visão sistêmica e identificar possíveis desvios dos programas a tempo de corrigi-los”. Por aí já notamos a necessidade de planejar e criar sistemas, bem como reconhecemos que haverá desvios, mas neste caso os gestores devem estar atentos para saná-los imediatamente.

A bem da compreensão dos conceitos explorados neste artigo devemos também ter bem claro o significado das palavras eficácia e eficiência, que segundo Cipro Neto (2009, p.228) “Eficácia é qualidade daquilo que é eficaz”, ou seja, daquilo que produz o efeito desejado. Para o objeto de estudo em pauta é fazer o que deve ser feito, ou simplificando mais ainda, fazer a coisa certa. Assim, enquanto que eficiência é fazer o que deve ser feito por meio da utilização dos recursos mais adequados, que nada mais é do que: fazer certo as coisas.

E por que devemos, cada vez mais, ficar atentos para sermos não somente eficazes e sim também eficientes? A resposta é dada pela necessidade da busca da competitividade.

Mesmo que não estejamos falando de lucratividade, para podermos fazer “mais com menos”, melhorar nosso desempenho e chegarmos a nos destacar como país em qualquer campo, é preciso buscarmos a melhoria contínua tão apregoada nos sistemas de gestão da qualidade, gestão ambiental, gestão de saúde e segurança, também na gestão de projetos.

Resgatando-se alguns dos fatores críticos de sucesso da gestão por indicadores exibidos no artigo de Negreiros (2012, p.10), temos que:

– Identificar claramente quem são as partes envolvidas do projeto

– Definir quais serviços / funções atenderão a cada necessidade identificada.

– Mapear cada serviço / função definindo o fluxo de trabalho, responsabilidades e, especialmente quais os indicadores de desempenho capazes de mensurar tal prestação de serviço ou qualidade na execução da função.

(adaptado de NEGREIROS, 2012, p.10)

Isto posto, recomenda-se categorizar estes indicadores com base na natureza estratégica, tática ou operacional de cada serviço ou função por eles monitoradas. Essa visão é corroborada por Terribili Filho (2010) que ao mesmo tempo aproveita para introduzir o conceito de indicadores quantitativos e qualitativos. Ele explica que os quantitativos são representações numéricas para expressar as variações quantificáveis, enquanto que os qualitativos são aqueles que expressam opinião das pessoas, valores crenças, atitudes, comportamentos e reações. Cabe ao gerente do projeto escolher entre os dois tipos, a depender daquilo que esta procurando saber para tomar suas decisões.

Indicadores em uma Abordagem Prática

Para proporcionar ao leitor uma abordagem prática no uso de indicadores passo a relatar alguns aspectos que obtive em minha experiência na utilização de indicadores de desempenho ao atuar na gestão de processos industriais, nas áreas da qualidade, riscos e desenvolvimento de novos produtos.

Ao estudarmos os diversos sistemas de gestão, sejam eles: da qualidade, do meio ambiente, da segurança no trabalho, de riscos, etc; observamos que todos tem em comum o fato de utilizarem como “espinha dorsal” o PDCA (Planejar-Executar-Verificar-Ajustar: Plan, Do, Check, Action, em inglês). Lembro que uma das releituras do PDCA, que modernamente se enquadra entre as chamadas de metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade, é o DMAIC (Define, Measure, Analise, Improvement, Control). De forma bem resumida o DMAIC é uma ferramenta de resolução de problemas que nos ensina a definir muito bem a situação objeto de estudo, encontrar uma forma consistente de medi-la, para então, de posse de uma massa de dados obtidos de forma consistente, tratá-los e analisá-los. Com base nesta análise feita, a metodologia DMAIC convida-nos a propor ações de melhoria, implementá-las e controlá-las. Ora, aplicar esta metodologia na Gestão de Projetos é perfeitamente possível e permite que, de forma muito estruturada, possamos configurar a chamada “Situação Atual”, estabelecer metas e objetivos e com isso alcançar os resultados esperados que irão beneficiar a todas as partes interessadas no processo de gestão. Reparem que o nosso tema, indicadores, está intimamente ligado ao “M” do DMAIC. Medir bem e de forma confiável é sem dúvida um fator de sucesso, pois ainda que tenhamos definido muito bem a situação atual, caso não saibamos estabelecer formas adequadas de medir não teremos a matéria-prima adequada a produzir boas análises e consequentemente ações que quando implementadas, nos levariam a uma situação futura melhor do que a atual.

Para o estabelecimento de um indicador é necessário que ele seja construído de forma a ser: Específico – definido e com fontes de obtenção de dados pré-estabelecidas e confiáveis; Mensurável – possível de quantificar e quando aplicável, com fórmula de cálculo explicitada; Alcançável – Desafiador mais possível de ser atingido; Relevante – relacionado a aspecto que tenha conexão com o alcance dos objetivos; e Temporal – com o seu exercício pré-definido em relação ao tempo. Outro fator fundamental é o estabelecimento de uma unidade dimensional para cada fator componente da fórmula e consequentemente para o indicador como um todo, bem como, seja declarada qual a tendência desejada para ele.

Uma forma muito interessante de organizar a operacionalização de tudo o que foi escrito acima pode ser feita através da elaboração de um planejamento estratégico em uma página. Através deste recurso podemos, estabelecer um objetivo, que normalmente é derivado da missão, da visão e do momento que o objeto da melhoria vive. Na sequência devem ser estabelecidos os elementos fundamentais ou dimensões, que são as grandes pilastras que sustentarão o alcance do objetivo. Em função das dimensões definidas é hora de descrever os mandamentos estratégicos relacionados a estes elementos fundamentais ou dimensões. Isto posto, definem-se projetos específicos que quando realizados propiciarão o alcance dos objetivos estratégicos. É importante que para cada projeto ou conjunto de projetos se defina um indicador ou um conjunto de indicadores, com suas respectivas metas, responsáveis e datas, para que a evolução dos resultados seja administrável e demonstrável.

Veja, através da figura mostrada na sequência deste texto, como estes elementos se correlacionam perfeitamente.

Vale observar que além do benefício de organizar o pensamento em uma única página, a estrutura acima não é rígida no que se refere à correspondência quantitativa entre o número de dimensões, mandamentos estratégicos, objetivos estratégicos traduzidos em projetos, e indicadores. Temos no exemplo da figura 1, cinco dimensões identificadas para o objetivo escolhido, seis mandamentos estratégicos, dezoito projetos e onze indicadores para monitorar tudo isto. Após o estabelecimento de cada indicador, aí sim, é necessário que cada indicador tenha sua meta, seu responsável e seu prazo para cumprimento.

Assim o planejamento estratégico é organizado de cima para baixo (como vimos partindo da missão, visão e objetivos) e executado de baixo para cima através da implementação dos projetos pelos seus responsáveis, nos prazos pré-estipulados e cuja evolução na direção do alcance das metas é monitorada pelos indicadores pré-estabelecidos.

Segundo o Prof. Robert Kaplan da Universidade de Harvard e o consultor Sr. David Norton devemos para cada objetivo estabelecido, implantar um sistema de gerenciamento estratégico, traduzir esta estratégia em ações, preparar medidas para que possamos monitorar execução, enfim, basta estabelecermos o Balanced Scorecard específico para este objetivo. Conforme afirma Person (2010) o Balanced Scorecard pode levar até três anos para ser implantado, mas os resultados podem ser impressionantes. Dentre os efeitos que podemos esperar de um Balanced Scorecard bem implantado temos: o esclarecimento da estratégia, a tradução da estratégia em ação e execução, o estabelecimento da unidade de conceito entre os atores do processo, a comunicação da estratégia em todos os níveis e o monitoramento e gerenciamento da execução estratégica.

Sobre o esclarecimento da estratégia temos que as discussões e pensamentos que entram no desenvolvimento do planejamento estratégico trazem clareza e compreensão para a equipe. O efeito da tradução da estratégia em ação e execução é obtido porque o mapa de estratégia, combinado com um plano tático de ação e um plano de implementação faz com que se mantenha a execução dentro do planejado.

O estabelecimento da unidade de conceito entre os atores do processo é um dos efeitos obtidos mais importantes por ajudar a quebrar eventuais “feudos” que se criam nas estruturas organizacionais que por vezes estão mais preocupadas com seu próprio sucesso do que com o sucesso da organização a que servem. O desenvolvimento do planejamento em uma página e do plano tático de ação favorece o desmonte destes “feudos”, pois como explica Person (2010), o foco nos temas estratégicos força os departamentos a trabalharem juntos, destruindo ainda mais estes “feudos”.

O efeito positivo da comunicação da estratégia em todos os níveis é percebido na medida em que cada nível tem a oportunidade de contribuir para o sucesso da organização. O monitoramento e gerenciamento da execução estratégica traz o efeito de colocar os envolvidos com foco na estratégia, em vez de envolver-se no desempenho operacional como costuma acontecer caso não se estabeleça um Balanced Scorecard.

Referências

CIPRO NETO, Pasquale – Dicionário da língua portuguesa comentado pelo professor Pasquale – Barueri –SP –Gold Editora, 2009 – v.1

JURAN, J.M. – Juran’s quality control handbook – 4ª ed. – New York, McGraw Hill Inc., 1988.

JURAN, J.M. – A Qualidade desde o Projeto – 1ª ed. – CENGAGE Learning, 2009.

NEGREIROS, Luis et AL – Revista Mundo PM – Ano 8 n°43 FEV/MAR 2012 – pg 8 à 13 – Editora Mundo

PERSON, Ron – Balanced Scorecards & Painéis Operacionais com Microsoft Excel – 1ª Ed. – Rio de Janeiro – RJ Alta Books, 2010

PIERACCIANI, Valter – Qualidade não é um mito e dá certo – São Paulo – SP: V. Pieracciani, 1996.

TERRIBILI FILHO, Armando – Indicadores de Gerenciamento de Projetos. Monitoração Contínua – São Paulo – SP – M. Books do Brasil Ltda., 2010.