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as doenças da liderança – uma reflexão papal sobre o tema

Olá pessoal.

Na semana passada, li um artigo escrito pelo mestre Gary Hamel (quer ver o artigo? clique aqui), no site da Harvard Business Review, onde o autor parafraseia reflexões do Papa Francisco (quer ver o original do Papa Francisco? clique aqui para ver em italiano ou clique aqui para ver em português) acerca de 15 doenças que afetam a liderança. São contundentes as reflexões e julguei extremamente válido trazer o artigo aqui para o blog (para que todos possamos refletir).

Tudo começa um pouco antes do Natal do ano passado, em uma reunião da cúria romana (que é uma espécie de corpo diretor administrativo da igreja, se podemos colocar desta forma). Nesta reunião, o Papa encaminhou para seus colaboradores uma reflexão sobre as quinze doenças que afetam a liderança. Líderes são fundamentais para a organização – logo, líderes doentes tornam a organização doente.

Gary Hamel, por sua vez, parafraseou o pronunciamento do Papa com um viés corporativo que ficou mais ou menos assim (em tradução livre):

01 – A doença de pensar que somos imortais, imunes ou absolutamente indispensáveis

E, dessa maneira, negligenciar a necessidade de realizarmos check-ups regulares. Uma equipe de liderança que não é auto-crítica, que não quer se manter na melhor forma, é um corpo doente. Uma simples visita ao cemitério pode nos ajudar a ver nomes de muitas pessoas que pensaram ser imortais, imunes e indispensáveis! Essa é a doença daqueles que se transformaram em lordes e mestres, que pensam em si mesmos como superiores aos outros e não como aqueles que estão ali a serviço dos outros. É a patologia do poder e vem de um complexo de superioridade, de um narcisismo que se apaixona por sua própria imagem e não vê as faces dos outros, especialmente dos mais fracos e daqueles que mais precisam. O antídoto para esta praga é a humildade; dizer, do fundo do coração: “eu sou um mero servo; eu só cumpri com minha obrigação”.

02 – A doença da ocupação excessiva

É encontrada naqueles que mergulham em trabalho excessivo e, inevitavelmente, negligenciam a necessidade de “descansar um pouco”. Negligenciar a o descanso necessário leva a stress e agitação. Um tempo para o descanso, para aqueles que completaram o seu trabalho, é necessário, obrigatório e deve ser levado a sério: passar o tempo com alguém da família e respeitar os feriados e dias sagrados como momentos de descanso.

03 – A doença da “petrificação” mental e emocional

É encontrada em líderes que têm o coração de pedra; naqueles que, ao longo do curso do tempo, perderam a sua serenidade interior, agilidade e o arrojo, e se escondem por traz de uma pilha de papéis, se transformando em apenas burocratas que trabalham com formulários, deixando de ser homens e mulheres de compaixão. É perigoso perder a sensibilidade humana que nos permite chorar com os que choram ou se alegrar com os que estão alegres! Porque, com o passar do tempo, nossos corações enrijecem e se tornam incapazes de amar a todos que nos rodeiam. Ser um líder humano significa ter os sentimentos de humildade e altruísmo, de desprendimento e generosidade.

04 – A doença do planejamento excessivo e do funcionalismo

Quando um líder planeja tudo, nos mínimos detalhes, e acredita que, com o planejamento perfeito, as coisas vão acontecer, da maneira que devem acontecer, ele ou ela se torna um fiscal, um contador ou então um chefe de escritório (mas não um líder). As coisas precisam ser bem preparadas, mas sem cair na tentação de tentar eliminar a espontaneidade e as eventuais descobertas criativas, que são, sempre, mais flexíveis que qualquer planejamento humano. Nós contraímos esta doença porque é mais fácil e confortável estabelecer nossas práticas sedentárias e imutáveis.

05 – A doença da coordenação pobre

Na medida que os líderes perdem o senso de comunidade que os envolve, o corpo de colaboradores perde o seu funcionamento harmonioso e seu equilíbrio; se torna uma orquestra que produz barulho: seus membros não trabalham em conjunto e perdem o espírito de camaradagem e de trabalho em equipe. Quando o pé diz para o braço: “eu não preciso de você!”, ou a mão diz para a cabeça: “eu estou no comando”, é criado desconforto os interesses, dinâmicas e atividades ficam limitados a alguns grupos específicos.

06 – Um tipo de “doença de Alzheimer da liderança”

Consiste em perder a memória por aqueles que nos nutriram, foram nossos mentores e nos suportaram, ao longo de nossa jornada. Vemos isso naqueles que perderam as memórias de seus encontros com os grandes líderes que os inspiraram; naqueles que estão completamente envolvidos pelo presente, em suas paixões, caprichos e obsessões; naqueles que construiram muralhas e rotinas em torno de si mesmos, e, portanto, tornam-se, sempre mais, escravos das imagens que esculpiram com suas próprias mãos.

07 – A doença da rivalidade e da vanglória

Quando as aparências, nossas regalias e nossos títulos e cargos começam a ser os objetivos principais em nossas vidas, esquecemos nossa obrigação fundamental enquanto líderes: “não fazer nada por egoísmo ou vaidade, mas sim, na humildade, considerar os outros melhores do que nós mesmos”. Como líderes nós devemos olhar não só para nossos interesses próprios, mas também, olhar e considerar os interesses dos outros.

08 – A doença da esquizofrenia existencial

Esta é a doença daqueles que vivem uma vida dupla, fruto da hipocrisia típica dos medíocres e de um vazio emocional progressivo que nenhuma realização, título ou cargo pode preencher. É uma doença que frequentemente ataca aqueles que não estão em contato direto com os clientes ou com os empregados “comuns”, limitados às questões burocráticas e, dessa forma, perdem o contato com a realidade, com pessoas concretas.

 09 – A doença da fofoca repercutida e da malediscência

Esta é uma doença grave que começa de maneira simples, talvez até mesmo em uma conversa fiada, e toma conta da pessoa, tornando-a uma “semeadora de ervas daninhas” e, em muitos casos, uma assassina com sangue frio dos bons nomes das pessoas. É a doença das pessoas covardes, que não tem coragem de falar diretamente, mas, ao invés disso, falam pelas costas dos outros. Vamos ficar em guarda contra o terrorismo da fofoca!

10 – A doença de idolatrar os superiores

Esta é a doença daqueles que cortejam seus superiores na esperança de ganharem favores. Eles são vítimas do carreirismo e oportunismo; eles honram pessoas, ao invés da missão maior da organização. Eles só pensam no que podem ganhar e não no que podem dar; pessoas de mente pequena, infelizes e inspiradas, somente, pelo seu egoísmo letal. Os superiores, em si, também podem ser afetados por esta doença quando tentam obter submissão, lealdade e dependência psicológica de seus subordinados – mas, o resultado final é uma cumplicidade insalubre.

11 – A doença da indiferença com os outros

É aquela na qual cada líder pensa somente em si mesmo e perde a sua sinceridade e o calor das verdadeiras relações humanas. Isso pode acontecer de diversas maneiras: quando a pessoa mais experiente não coloca o seu conhecimento a favor dos colegas menos experientes, quando você aprende alguma coisa e segura isso com você, ao invés de compartilhar de maneira atenciosa com os demais; quando tomado por ciúme ou inveja, ou então por dolo, você se alegra ao ver outros caírem, ao invés de ajudá-los a subir e encorajá-los.

12 – A doença do rosto sisudo

Você vê esta doença naquelas pessoas carrancudas e sisudas, que pensam que para ser sério, você tem que ter uma expressão de melancolia e severidade e tratar os outros – especialmente aqueles que eles consideram inferiores – com rigor, rispidez e arrogância. Na verdade, um show de severidade e pessimismo estéril são, geralmente, sintomas de medo e insegurança. Um líder deve se esforçar para ser cortês, sereno entusiasmado e alegre, uma pessoa que transmite alegria onde quer que vá. Um coração feliz irradia e dissemina felicidade: isso é imediatamente evidente! Assim, um líder nunca pode perder a sua alegria, humor e até mesmo o espírito do humor auto-depreciativo que faz as pessoas amáveis até mesmo nas situações mais difíceis. Como é benéfico uma boa dose de humor!

13 – A doença da acumulação

Esta ocorre quando um líder tenta preencher um vazio existencial em seu coração com bens materiais, não por necessidade, mas apenas para se sentir seguro. O fato é que nós não somos capazes de levar os bens materiais conosco quando morremos, uma vez que “caixão não tem gaveta” e todos os nossos tesouros nunca serão capazes de preencher este vazio; ao invés disso, eles somente vão acentuar e deixar  mais profundo o vazio emocional, demandando cada vez mais. Acumular bens acaba sendo um fardo e inexoravelmente retarda a viagem!

14 – A doença dos círculos fechados

É a doença daqueles que entendem que pertencer a um grupo exclusivo é mais importante do que a sua identidade compartilhada. Esta doença também começa com boas intenções, mas, com o passar do tempo, ela escraviza os seus membros e se torna um câncer que ameaça a harmonia da organização e causa um mal imenso, especialmente para aqueles que são tratados com externos. “Fogo amigo” dos soldados amigos é o perigo mais desleal. É o mal que ataca de dentro. Coma a Bíblia diz “todo o reino, dividido contra si mesmo, será assolado” (Lc11,17)

15 – A doença da extravagância e da auto-exposição

Acontece quando um líder transforma o seu serviço em poder e usa este poder para ganhos materiais ou para adquirir poderes ainda maiores. Esta é a doença das pessoas que insaciavelmente tentam acumular poder e, para isso, estão dispostas a caluniar, difamar e desacreditar os outros; aquele que colocam a si mesmo na vitrine para mostrar o quanto ele é mais capaz que os outros. Esta doença causa um grande mal, pois leva as pessoas a justificar o uso de qualquer meio para atingir os seus objetivos, muitas vezes em nome da justiça e transparência! Aqui eu lembro de um líder que costumava chamar jornalistas e inventar assuntos de cunho privado e confidencial sobre seus colegas. A única coisa que ele estava preocupado era em ver a si mesmo nas primeiras páginas, uma vez que isso o fazia sentir poderoso e glamoroso, enquanto causava um grande dano para os outros e para a organização.

Se pergunte…

Gary Hamel ainda apresenta uma lista de 15 perguntas (uma para cada doença) para que você faça a si mesmo (e também peça aos seus subordinados para responderem). A pontuação varia de 1 a 5 e permite que você faça uma reflexão sobre a sua “saúde de liderança”. São elas:

  • Me sinto superior com relação aqueles que trabalham para mim?
  • Demonstro um desbalanceamento entre o trabalho e outras áreas da vida?
  • Substituo a formalidade no lugar de uma intimidade humana verdadeira?
  • Confio demais em planos e pouco em intuição e improvisação?
  • Invisto muito pouco tempo quebrando silos e construindo pontes?
  • Falho em regularmente agradecer o débito que tenho com meus mentores e com outros?
  • Tenho muita satisfação com minhas regalias e privilégios?
  • Me isolo dos clientes e funcionários de primeiro nível / “chão de fábrica”?
  • Denigro os motivos e conquistas dos outros?
  • Exponho e incentivo o servilismo e a deferência indevida?
  • Coloco o meu próprio sucesso na frente do sucesso dos outros?
  • Falho em cultivar um ambiente de trabalho divertido e cheio de alegria?
  • Sou egoísta quando se trata de compartilhar as recompensas e reconhecimentos?
  • Incentivo o paroquialismo em vez da comunidade?
  • Me comporto de maneira percebida como egocêntrica por aqueles que me cercam?

É, vale a reflexão – ninguém acaba sendo perfeito ou livre destas doenças. Porém, se você tem maturidade e tem vontade de ser um bom líder, com certeza irá refletir sobre estes pontos. Afinal, como colocado pelo Papa Francisco, uma liderança saudável promove uma organização saudável!

Bons pensamentos e até a próxima!

Referências:

1 – Gary Hamel – The 15 Diseases of Leadership According to Pope Francis. Harvard Business Review. Acesso em Abril/2015

2 – Discurso Papa Francisco para a Cúria Romana (Dez/2014) em Italiano

3 – Discurso Papa Francisco para a Cúria Romana (Dez/2014) em Português

relacionamento com o cliente não é só uma boa ferramenta – conhecê-lo e ter uma equipe integrada e consciente são aspectos fundamentais!

Durante a trajetória profissional, não se pode esquecer que parte do sucesso profissional se deve a coragem com que se abraçam as oportunidades que surgem, na busca constante do crescimento e desenvolvimento, mas que também trilha na riqueza da relação com os parceiros de negócio.

Se os clientes internos e externos estiverem em primeiro lugar, no foco de toda ação estratégica, não há como não atingir bons resultados.

Considerando que o Marketing de Relacionamento é uma teoria estruturada sobre a relação entre duas partes com interesses em comum, sua missão deve extrapolar os limites de um único departamento.

Buscando atrair novos clientes e fidelizar os já conquistados, assim como encontrar novas oportunidades de negócios e aumentar o reconhecimento da sua marca, é comum verificarmos empresas investindo elevadas cifras em sistemas de relacionamento, chegando até a expandir seu organograma com profissionais especializados no assunto.

Mas para de fato incrementar os resultados, é essencial, primeiramente, engajar todas as pessoas da organização nessa “filosofia”.

Ter um sistema inteligente para armazenar informações sobre seus clientes, não garante sucesso sem pessoas comprometidas em obter os dados que poderão juntos se transformar em ricas possibilidades de negócios.

Todos os colaboradores da organização precisam ser sensibilizados que conhecer bem seu cliente sucede, imediatamente, o conhecimento aprofundado do produto ou serviço.

As respostas de o quê fazer, como, quando e onde estão com o cliente e questões chaves para o plano de ação. Ouvi-lo deve ser a primeira ação. Não há melhor estudo mercadológico do que as informações que seu próprio cliente pode lhe prestar. É preciso conhecer seus desejos, medos, canais de comunicação que o influenciam, o que eles pensam e falam sobre seu produto ou serviço para assim desenvolver um bom planejamento estratégico.

Todos os membros podem ser receptores destas informações e contribuir fortemente no objetivo da organização.

Mas para isso, é preciso construir um relacionamento de confiança, demonstrando interesse, conhecimento e até se assim pudermos falar, paixão pelo cliente. É como plantar uma semente, regar, adubar, podar na hora certa para que no futuro se colham bons frutos.

Não é diferente do que se precisa para manter sadia qualquer relação. Seja ela pessoal ou profissional.

Até a próxima!

a explosão do modelo a3 – oportunidade, empreendedorismo e inovação

Olá a todos,

Gostaria de compartilhar com vocês um artigo interessantíssimo, da jornalista Gisela Blanco: o que é Business Model Canvas.

Blanco aborda o que é o Business Model Canvas (conceito), o que acham que é, quem inventou, prá que serve, principais usuários, propagação do modelo e controvérsias.

Como já abordamos em nosso post modelo a3 para gerenciamento de projetos, estas metodologias de gerenciamento, comunicação e integração em uma única página não são novidade e tiveram início há mais de 40 anos, com o Lean Thinking.

Todos estes modelos contribuem com a colaboração, cooperação e cocriação, ajudando na inovação e identificação de oportunidades! Lembrem-se que onde há controlvérsias e grandes dilemas, há espaço para inovação.

Alguns links interessantes, disponibilizados por Blanco:

Aproveitem a leitura e apliquem os conceitos! Criem soluções!

Até a próxima!

 

saiu a terceira edição do livro “gestão de projetos – uma abordagem global”

Olá a todos!

É com alegria que trago a notícia de que a terceira edição do meu livro já está disponível. É possível encontrar tanto a versão impressa (neste link), como também a versão digital (neste outro link).

A capa da terceira edição é igual à capa da edição antiga – então, fica a dica: quando você for realizar sua compra, tenha certeza de comprar a versão mais nova.

Abração a todos e até a próxima!

 

 

 

multitarefas, por que não insistir nesta prática?

Olá amigos,

 

Há algum tempo, incluímos o post “a multitarefa no ambiente de projetos“.

Para ressaltar a importância do tema, gostaríamos de compartilhar com vocês o vídeo “Stop Multitasking Now“!

O vídeo enfatiza o problema que já levantamos anteriormente em relação aos atrasos e retrabalhos gerados pelas multitarefas. Algumas vezes necessárias, não  precisamos eliminá-las de vez,  mas podemos minimizar seus impactos.

O que prejudica mais o projeto? Iniciá-lo com certo atraso, ou deixá-lo incompleto? Projetos incompletos agregam valor?

Então, devemos planejar com mais rigor, priorizar com mais critério, e exigir maior comprometimento e disciplina de líderes e equipes!

Para pensar … por que praticamos continuamente as multitarefas?

Abraços e até a próxima!

 

modelo a3 para gerenciamento de projetos

Olá pessoal!

Ultimamente, muito tem se falado sobre ferramentas em uma página para gestão de projetos e mapeamento de negócios. Bem verdade que a visão que Alexander Osterwalder e Yves Pigneur montaram para a compreensão de um negócio, utilizando o “Quadro do Negócio”, é genial.

Em uma única folha é possível visualizar os componentes essenciais para a compreensão do funcionamento de uma organização e, a partir daí, analizar estrategicamente qualquer modelo e, então, inovar (visite o site do autor para maiores informações).

Derivados deste, apareceram outras ferramentas, em várias áreas do negócio, como gestão de pessoas, inovação e, inclusive, gestão de projetos .

Existem vários “Quadros” (ou “Canvas”, em inglês) para gestão de projetos na internet – basta procurá-los no Google.

O mais famoso no Brasil, é do prof. Finocchio, publicado no livro “Project Model Canvas“, da editora Elsevier – Campus.

e qual é a origem?

Metodologias de gerenciamento, comunicação e integração de equipe em uma única página não são novidade.

Na verdade, o processo A3, do Lean Thinking, existe há mais de 40 anos, sendo utilizado por empresas em todo o mundo.

Essencialmente, o método gerencia um esforço de melhoria ou correção do status-quo para uma situação futura desejável. A tratativa se baseia em resolver as causas-raizes dos problemas vividos e, eliminando-as, temos o processo de gestão ou produção melhorado.

Uma grande referência do A3 é o livro internacionalmente premiado “Gerenciando Para o Aprendizado“, de John Shook (2008). O livro traz todo o raciocínio do processo, ilustrando um caso ao longo de toda a publicação. Também traz exemplos reais de diferentes projetos / melhorias gerenciados pelo processo A3.

Não podemos deixar de falar, também, na proposta de Clark A. Campbell o “The One-Page Project Manager”, de 2006. É uma metodologia para gerenciamento de projetos em página única que vale a pena dar uma olhada no site do autor. Existe uma versão em português para o primeiro livro dele, pela editora Alta Books, com o nome de “Gerente de Projeto com Página Única”, que pode ser encontrada neste link.

uma proposta

Indo, então, nas origens destes métodos, estudamos o processo A3 e apresentamos aqui uma proposta de ferramenta (derivado do A3 apresentado por John Shook) para gerenciamento de projetos.

Para projetos de pequeno vulto, a ferramenta, em si, serve como único documento para o gerenciamento.

Já, para projetos de médio e grande porte, esta proposta serve como documento de iniciação e, para as fases posteriores, como um painel resumo de comunicação, facilitando o entendimento do projeto por parte dos stakeholders.

Segue o link para download de nossa proposta:

DOWNLOAD em PDF.

DOWNLOAD em Power Point.

Modelo A3 - Vinha Brnaco

Esperamos que seja útil! Todos podem utilizar e distribuir livremente, desde que referenciada a fonte (www.vinhabranco.com.br)

No próximo post, vamos apresentar o processo para utilização da ferramenta.

Fiquem a vontade para enviar comentários e sugestões (e agradecemos imensamente o seu tempo e atenção).

Bom trabalho e até a próxima.

IV TED FAAP Moldando Talentos

Caros leitores,

Em 06/11/2014 tivemos, na FAAP, o IV TED Moldando Talentos.

A exemplo dos outros TED FAAP, foram 5 palestrantes, com um tempo de 18 minutos para exposição do assunto. Rubens deu as boas vindas e fez a abertura do evento. Em seguida, Anita nos mostrou a “FAAP em números”! Eu, Dinah, tive a alegria de falar sobre “O cenário atual, a estratégia pessoal e o desenvolvimento continuado na carreira”.

Após minha apresentação, compartilhada neste post, tivemos o prazer de receber ex-alunos da FAAP dentre os palestrantes!

A Carol  (Carolina Barbosa Lopes do Amaral) , ex-aluna do curso Gestão Estratégica de Projetos, nos mostrou “A importância da comunicação na Gestão Empresarial “.  O historiados Lincoln, ex-aluno do curso de pós-graduação em Gestão de Pessoas, abordou “O futuro da educação corporativa no Brasil – Um olhar estratégico para T&D”. Fechando as apresentações, com chave de ouro, Carolina Amgarten de Andrade, ex-aluna do curso de pós-graduação em Gestão de Marketing, nos ajudou a entender o B2B com “Desvendando o B2B”.

No fechamento tivemos um Coffee “network”.

Quem sabe não nos vemos nas próximas edições do evento!

Até o próximo post.

 

 

ambiente de trabalho – fechado, baias ou open office?

Olá a todos!

O ambiente de trabalho é um assunto bastante polêmico  e que exige muita pesquisa e análise, seja em relação às condições do ambiente, como impactos na produtividade, transparência, comunicação, privacidade e capacidade de concentração das pessoas.

O blog “People Environment” mostra que equacionar as necessidades de privacidade e interação não é uma tarefa fácil, mas um grande desafio. O ambiente de trabalho, por um lado, deve favorecer o compartilhamento do conhecimento e, por outro, a concentração e a privacidade.

Como abrir espaços e ao mesmo tempo assegurar a privacidade daqueles que dependem da concentração?

É extremamente importante ressaltar que esta diferenciação deve considerar as reais necessidades dos profissionais, não podendo se confundir com símbolo de status e posição hierárquica na organização, a exemplo dos corner offices (EUA) que ainda são frequentemente utilizados como um indicador de ascensão profissional.

As diferentes necessidades de espaço devem ser orientadas pelas atividades e características das equipes. Infelizmente, como bem explorado no blog “People Environment”, os diferentes espaços, normalmente salas confortáveis para os gestores e espaços abertos ou baias apertadas para o restante do staff, são camuflados com o falso discurso de necessidade de maior interação entre as equipes.

Outra reportagem que encontrei no New York Times aborda a valorização da ausência de paredes no ambientes de trabalho e a falta de concentração gerada por estes ambientes. Tudo isto, sem considerar os problemas em relação às informações sensíveis e confidencialidade em algumas áreas.

Neste artigo os fones de ouvido são colocados como as novas “paredes”. As empresas estão redesenhando seus escritórios e buscando melhorar a acústica e problemas com ruídos?

Segundo o artigo do NYT, os pesquisadores estão medindo a insatisfação e a redução da produtividade dos profissionais. Os pesquisadores da Universidade de Berkeley, na Califórnia, fizeram uma pesquisa com cerca de 65.000 pessoas ao longo da última década, na América do Norte, Europa, África e Austrália, e declararam que o principal fator de insatisfação nos escritórios está relacionado ao nível de privacidade.

Estes pesquisadores mostraram que os profissionais não gostam da acústica de escritórios abertos (open offices). Eles ainda afirmam que “os barulhentos não são tão incomodados com a falta de privacidade, mas a maioria das pessoas não é feliz”. Os designers finalmente estão começando a prestar atenção no problema.

O artigo mostra que a justificativa original para o escritório de modelo aberto contempla promover a comunicação entre os profissionais, mas o que se descobriu foi que o excesso de comunicação culmina com a perda da privacidade e ainda gera grandes conflitos internos e entre equipes. Nas palavras dos pesquisadores: “desejo urgente de estrangular o vizinho”.

Como equilibrar as necessidades de colaboração e de privacidade? Esta questão é tema do estudo de Anne-Laure Fayard, professora do Instituto Politécnico da Universidade de Nova York, que desenvolve pesquisas sobre escritórios abertos.

Conforme mencionado no artigo do NYT, pesquisadores do Instituto de Saúde Ocupacional da Finlândia perceberam que as conversas de uma ambiente de trabalho aberto geram um declínio de 5 a 10 por cento sobre o desempenho de tarefas cognitivas que exigem o uso eficiente da memória de curto prazo, como a leitura, a escrita e outras formas de trabalho criativo.

Segundo minha análise, a partir da leitura de alguns artigos relacionados ao tema, os pesquisadores questionam principalmente a ética, a clareza das intenções e a inconsistência entre o discurso e a prática! Neste cenário, é sempre importante avaliar o tipo de atividade dos profissionais envolvidos, perfis, cultura, satisfação, produtividades e motivação. A análse deve contemplar muitas variáveis simultaneamente e a tomada de decisão pode e deve ser colaborrativa.

Até o próximo post!

A Importância do Uso de Indicadores na Gestão de Projetos

Este post tem por objetivo de chamar à atenção para o fato de que indicadores de desempenho que são utilizados pela maioria dos negócios bem sucedidos, devem também ser aplicados à gestão de projetos. Com isso esta breve pesquisa ainda visa constituir-se num elemento de difusão desta cultura de administração baseada em indicadores dentre todos os setores de forma que, cada vez mais, estejam bem aparelhados e modernizados em termos de gestão.

Já que o foco desta pesquisa está no uso de indicadores de desempenho, vale verificar o significado puro destas duas palavras. Segundo Cipro Neto (2009, p.322) em seu dicionário, indicador é aquele que indica ou serve de indicação. Ainda Cipro Neto (2009) em uma de suas definições de desempenho remete ao cumprimento de obrigação ou promessa. Daí, para efeito do campo de estudo que nos interessa, pode dizer que indicadores são representações de medições. Eles podem também ser definidos como as comparações de dados logicamente relacionados. Normalmente são utilizados para monitorar resultados de processos, objetivos e metas.

Ora, e para que monitoramos resultados de processos, objetivos e metas, senão para realizarmos um trabalho com qualidade, eficácia e eficiência?

Colaborando com a resposta da questão acima, Juran (2009, p.521) define qualidade como: “Adequação ao uso”. E neste contexto devemos entender uso como sendo a satisfação do usuário. Apesar de muito precisa e sintética a definição de Juran nos volta fortemente ao cliente e pouco ou nada nos direciona em termos de organização interna do nosso sistema administrativo.

Para complementar a definição de Juran com um olhar mais específico e voltado à organização interna, temos o que afirma Pieracciani (1996, p.93): “Para alcançar a qualidade com sucesso, precisa-se ter uma visão sistêmica e identificar possíveis desvios dos programas a tempo de corrigi-los”. Por aí já notamos a necessidade de planejar e criar sistemas, bem como reconhecemos que haverá desvios, mas neste caso os gestores devem estar atentos para saná-los imediatamente.

A bem da compreensão dos conceitos explorados neste artigo devemos também ter bem claro o significado das palavras eficácia e eficiência, que segundo Cipro Neto (2009, p.228) “Eficácia é qualidade daquilo que é eficaz”, ou seja, daquilo que produz o efeito desejado. Para o objeto de estudo em pauta é fazer o que deve ser feito, ou simplificando mais ainda, fazer a coisa certa. Assim, enquanto que eficiência é fazer o que deve ser feito por meio da utilização dos recursos mais adequados, que nada mais é do que: fazer certo as coisas.

E por que devemos, cada vez mais, ficar atentos para sermos não somente eficazes e sim também eficientes? A resposta é dada pela necessidade da busca da competitividade.

Mesmo que não estejamos falando de lucratividade, para podermos fazer “mais com menos”, melhorar nosso desempenho e chegarmos a nos destacar como país em qualquer campo, é preciso buscarmos a melhoria contínua tão apregoada nos sistemas de gestão da qualidade, gestão ambiental, gestão de saúde e segurança, também na gestão de projetos.

Resgatando-se alguns dos fatores críticos de sucesso da gestão por indicadores exibidos no artigo de Negreiros (2012, p.10), temos que:

– Identificar claramente quem são as partes envolvidas do projeto

– Definir quais serviços / funções atenderão a cada necessidade identificada.

– Mapear cada serviço / função definindo o fluxo de trabalho, responsabilidades e, especialmente quais os indicadores de desempenho capazes de mensurar tal prestação de serviço ou qualidade na execução da função.

(adaptado de NEGREIROS, 2012, p.10)

Isto posto, recomenda-se categorizar estes indicadores com base na natureza estratégica, tática ou operacional de cada serviço ou função por eles monitoradas. Essa visão é corroborada por Terribili Filho (2010) que ao mesmo tempo aproveita para introduzir o conceito de indicadores quantitativos e qualitativos. Ele explica que os quantitativos são representações numéricas para expressar as variações quantificáveis, enquanto que os qualitativos são aqueles que expressam opinião das pessoas, valores crenças, atitudes, comportamentos e reações. Cabe ao gerente do projeto escolher entre os dois tipos, a depender daquilo que esta procurando saber para tomar suas decisões.

 INDICADORES EM UMA ABORDAGEM PRÁTICA

Para proporcionar ao leitor uma abordagem prática no uso de indicadores passo a relatar alguns aspectos que obtive em minha experiência na utilização de indicadores de desempenho ao atuar na gestão de processos industriais, nas áreas da qualidade, riscos e desenvolvimento de novos produtos.

Ao estudarmos os diversos sistemas de gestão, sejam eles: da qualidade, do meio ambiente, da segurança no trabalho, de riscos, etc; observamos que todos tem em comum o fato de utilizarem como “espinha dorsal” o PDCA (Planejar-Executar-Verificar-Ajustar: Plan, Do, Check, Action, em inglês). Lembro que uma das releituras do PDCA, que modernamente se enquadra entre as chamadas de metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade, é o DMAIC (Define, Measure, Analise, Improvement, Control). De forma bem resumida o DMAIC é uma ferramenta de resolução de problemas que nos ensina a definir muito bem a situação objeto de estudo, encontrar uma forma consistente de medi-la, para então, de posse de uma massa de dados obtidos de forma consistente, tratá-los e analisá-los. Com base nesta análise feita, a metodologia DMAIC convida-nos a propor ações de melhoria, implementá-las e controlá-las. Ora, aplicar esta metodologia na Gestão de Projetos é perfeitamente possível e permite que, de forma muito estruturada, possamos configurar a chamada “Situação Atual”, estabelecer metas e objetivos e com isso alcançar os resultados esperados que irão beneficiar a todas as partes interessadas no processo de gestão. Reparem que o nosso tema, indicadores, está intimamente ligado ao “M” do DMAIC. Medir bem e de forma confiável é sem dúvida um fator de sucesso, pois ainda que tenhamos definido muito bem a situação atual, caso não saibamos estabelecer formas adequadas de medir não teremos a matéria-prima adequada a produzir boas análises e consequentemente ações que quando implementadas, nos levariam a uma situação futura melhor do que a atual.

Para o estabelecimento de um indicador é necessário que ele seja construído de forma a ser: Específico – definido e com fontes de obtenção de dados pré-estabelecidas e confiáveis; Mensurável – possível de quantificar e quando aplicável, com fórmula de cálculo explicitada; Alcançável – Desafiador mais possível de ser atingido; Relevante – relacionado a aspecto que tenha conexão com o alcance dos objetivos; e Temporal – com o seu exercício pré-definido em relação ao tempo. Outro fator fundamental é o estabelecimento de uma unidade dimensional para cada fator componente da fórmula e consequentemente para o indicador como um todo, bem como, seja declarada qual a tendência desejada para ele.

Uma forma muito interessante de organizar a operacionalização de tudo o que foi escrito acima pode ser feita através da elaboração de um planejamento estratégico em uma página. Através deste recurso podemos, estabelecer um objetivo, que normalmente é derivado da missão, da visão e do momento que o objeto da melhoria vive. Na sequência devem ser estabelecidos os elementos fundamentais ou dimensões, que são as grandes pilastras que sustentarão o alcance do objetivo. Em função das dimensões definidas é hora de descrever os mandamentos estratégicos relacionados a estes elementos fundamentais ou dimensões. Isto posto, definem-se projetos específicos que quando realizados propiciarão o alcance dos objetivos estratégicos. É importante que para cada projeto ou conjunto de projetos se defina um indicador ou um conjunto de indicadores, com suas respectivas metas, responsáveis e datas, para que a evolução dos resultados seja administrável e demonstrável.

Veja, através da figura mostrada na sequência deste texto, como estes elementos se correlacionam perfeitamente.

Modelo de Planejamento Estratégico amparado por indicadores de desempenho

Vale observar que além do benefício de organizar o pensamento em uma única página, a estrutura acima não é rígida no que se refere à correspondência quantitativa entre o número de dimensões, mandamentos estratégicos, objetivos estratégicos traduzidos em projetos, e indicadores. Temos no exemplo da figura 1, cinco dimensões identificadas para o objetivo escolhido, seis mandamentos estratégicos, dezoito projetos e onze indicadores para monitorar tudo isto. Após o estabelecimento de cada indicador, aí sim, é necessário que cada indicador tenha sua meta, seu responsável e seu prazo para cumprimento.

Assim o planejamento estratégico é organizado de cima para baixo (como vimos partindo da missão, visão e objetivos) e executado de baixo para cima através da implementação dos projetos pelos seus responsáveis, nos prazos pré-estipulados e cuja evolução na direção do alcance das metas é monitorada pelos indicadores pré-estabelecidos.

Segundo o Prof. Robert Kaplan da Universidade de Harvard e o consultor Sr. David Norton devemos para cada objetivo estabelecido, implantar um sistema de gerenciamento estratégico, traduzir esta estratégia em ações, preparar medidas para que possamos monitorar execução, enfim, basta estabelecermos o Balanced Scorecard específico para este objetivo. Conforme afirma Person (2010) o Balanced Scorecard pode levar até três anos para ser implantado, mas os resultados podem ser impressionantes. Dentre os efeitos que podemos esperar de um Balanced Scorecard bem implantado temos: o esclarecimento da estratégia, a tradução da estratégia em ação e execução, o estabelecimento da unidade de conceito entre os atores do processo, a comunicação da estratégia em todos os níveis e o monitoramento e gerenciamento da execução estratégica.

Sobre o esclarecimento da estratégia temos que as discussões e pensamentos que entram no desenvolvimento do planejamento estratégico trazem clareza e compreensão para a equipe. O efeito da tradução da estratégia em ação e execução é obtido porque o mapa de estratégia, combinado com um plano tático de ação e um plano de implementação faz com que se mantenha a execução dentro do planejado.

O estabelecimento da unidade de conceito entre os atores do processo é um dos efeitos obtidos mais importantes por ajudar a quebrar eventuais “feudos” que se criam nas estruturas organizacionais que por vezes estão mais preocupadas com seu próprio sucesso do que com o sucesso da organização a que servem. O desenvolvimento do planejamento em uma página e do plano tático de ação favorece o desmonte destes “feudos”, pois como explica Person (2010), o foco nos temas estratégicos força os departamentos a trabalharem juntos, destruindo ainda mais estes “feudos”.

O efeito positivo da comunicação da estratégia em todos os níveis é percebido na medida em que cada nível tem a oportunidade de contribuir para o sucesso da organização. O monitoramento e gerenciamento da execução estratégica traz o efeito de colocar os envolvidos com foco na estratégia, em vez de envolver-se no desempenho operacional como costuma acontecer caso não se estabeleça um Balanced Scorecard.

 REFERÊNCIAS

CIPRO NETO, Pasquale – Dicionário da língua portuguesa comentado pelo professor Pasquale – Barueri –SP –Gold Editora, 2009 – v.1

JURAN, J.M. – Juran’s quality control handbook – 4ª ed. – New York, McGraw Hill Inc., 1988.

JURAN, J.M. – A Qualidade desde o Projeto – 1ª ed. – CENGAGE Learning, 2009.

NEGREIROS, Luis et AL – Revista Mundo PM – Ano 8 n°43 FEV/MAR 2012 – pg 8 à 13 – Editora Mundo

PERSON, Ron – Balanced Scorecards & Painéis Operacionais com Microsoft Excel – 1ª Ed. – Rio de Janeiro – RJ Alta Books, 2010

PIERACCIANI, Valter – Qualidade não é um mito e dá certo – São Paulo – SP: V. Pieracciani, 1996.

TERRIBILI FILHO, Armando – Indicadores de Gerenciamento de Projetos. Monitoração Contínua – São Paulo – SP – M. Books do Brasil Ltda., 2010.

mapa da empatia ou “fácil analisador de clientes”

Você certamente já ouviu falar em empatia.

Empatia trata-se da capacidade de compreender o sentimento ou reação da outra pessoa imaginando-se nas mesmas circunstâncias.

E você já deve ter lido diversos artigos falando que a empatia está no hall das competências essenciais do profissional de sucesso.

O livro Business Model Generation, que apresenta ferramentas para o gerenciamento e inovação em modelos de negócios novos ou existentes, trata da empatia como um modelo de pensamento que busca sintetizar as informações do cliente sobre o que ele diz, faz, pensa e sente.

O Mapa da Empatia é uma ferramenta também chamada, por alguns autores, de “fácil analisador de clientes” e tem como objetivo potencializar a geração de valor do produto ou serviço, bem como, minimizar os medos e frustrações causados ao se estabelecer uma relação entre cliente e empresa.

O primeiro passo do mapeamento é levantar dados que compõem o perfil do cliente, como: sexo, renda, e outros que possam determinar o seu comportamento, além de reunir uma equipe multidisciplinar para realizá-lo. Essa equipe deverá ser composta por pessoas de competências e habilidades diferentes para propiciar uma visão holística.

Os membros da equipe assumem o perfil proposto usando da empatia para responder algumas questões, como por exemplo:

– O que este cliente vê? A quais ofertas ele está exposto? Quais são as pessoas que estão ao seu redor? Que mídias ele tem acesso?

– Quem ele ouve que pode influenciá-lo? O que estão dizendo sobre o produto ou serviço? O que o motiva?

– O que ele pensa que talvez não diga? Quais são seus sonhos?

– O que ele fala e faz (e que, talvez, esteja em desacordo com o que ele pensa)? Quais são seus hábitos? O que está fala para outras pessoas?

– Quais são seus temores? O que ele espera ou precisa obter?

As respostas destas indagações são alocadas em quadrantes estrategicamente posicionados no mapa.

 

De fato, aqueles que possuem contato direto com o cliente, poderão contribuir mais intensamente no processo, mas não se pode descartar o poder das múltiplas percepções que também promove um ambiente organizacional mais proativo.

Ao conhecer melhor o cliente, sabendo de suas aspirações e receios, a organização poderá propor ações estratégicas que criarão valor para o cliente perpetuando sua vantagem competitiva, além de melhorar seu relacionamento e minimizar possíveis conflitos.

Em agosto de 2013, fiz uma palestra na FAAP de São José dos Campos, onde apresentei a metodologia. Compartilho a apresentação com vocês no espaço abaixo.

Para encerrar este artigo e incentivar a busca e aprofundamento no assunto, o uso da empatia, independentemente do tipo de relação, seja com um cliente, um parceiro, fornecedor, ou até um amigo, sempre trará benefícios uma vez que nos permite ser mais assertivo.

Até a próxima!