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novo livro – gestão colaborativa de projetos

GestaoColaborativaDeProjetosOi pessoal!

É com muita alegria que trago a notícia: nosso novo livro já está disponível no mercado!!!

Trata-se do livro “Gestão Colaborativa de Projetos – A Combinação de Design Thinking e Ferramentas Práticas para Gerenciar Seus Projetos”, que eu, a Dinah e Rubens escrevemos em conjunto.

Já há algum tempo, nós temos trabalhado com ferramentas de design thinking e de pensamento e comunicação visual em nossos projetos. Desenvolvemos o Modelo A3 para gerenciamento de projetos e disponibilizamos ele aqui no site mesmo. Além disso, temos visto o quão importante é a colaboração e comunicação entre os envolvidos no projeto e como as ferramentas visuais auxiliam nestes processos de integração e comunicação.

Então, buscando compartilhar estas vivências e com o incentivo da Editora Saraiva, iniciamos o projeto deste novo livro que, hoje, com muito orgulho e alegria, está disponível.

Como o próprio livro diz, em sua contracapa:

Não é mais questionável a necessidade de gerenciarmos bem os projetos em nossas organizações, sejam empresas privadas, públicas ou não governamentais. Pensando nisso, este livro tem a intenção de ser um manual descomplicado para a realização da gestão de projetos em uma organização.

A obra se apoia nas metodologias tradicionais e contemporâneas do gerenciamento de projetos, nos três pilares do design thinking (empatia, experimentação e cocriação), no pensamento visual, que alavanca aspectos da comunicação por meio da melhor compreensão dos modelos mentais, e na colaboração, que contempla o real comprometimento das equipes envolvidas com a estruturação do projeto e com um resultado de sucesso.

Traz uma visão prática e efetiva, orientada para resultados tangíveis. Apesar de ser um livro de gestão de projetos, não coloca esse gerenciamento no centro de tudo, mas, sim, posiciona a gestão a serviço do sucesso de programas e portfólios que, quando alinhados à estratégia organizacional, trazem os resultados esperados.

O livro está disponível para compra em diversos sites, como o da Livraria Saraiva ou da Livraria Cultura, ou, ainda, no site da própria Editora Saraiva.

O evento de lançamento do livro está previsto para acontecer no segundo semestre de 2016. Quando for definida a data, nós divulgaremos por aqui!

Um abração e até a próxima!

 

Modelo A3 em LaTeX para Gerenciamento de Projetos

Oi pessoal!

Há algum tempo estamos trabalhando com o modelo A3 adaptado para o gerenciamento de projetos. Apresentamos este modelo em um post anterior (disponível neste link aqui) e que será apresentado, de maneira bem forma, no nosso próximo livro – que está no forno!!!

Bem, como disse, estamos utilizando bastante este modelo A3 para alinharmos os projetos com os quais estamos trabalhando e a Margarete Domingues, que é uma querida amiga e colega de trabalho aqui do INPE e vem utilizando nossa ferramenta, desenvolveu um padrão do modelo A3 em LaTeX.

Ou seja, depois de alinhar e utilizar as ferramentas “low tech” (padrão impresso em formato A0, post its, canteas, desenhos, etc…), agora também é possível utilizar este padrão LaTeX para formalizar o projeto – graças a Margarete!!!

O padrão que ela desenvolveu facilita também a impressão. São dois A4 que, quando impressos, podem ser colados com uma fita adesiva transparente (durex, por exemplo) e que, assim unidos, formarão o A3.

O arquivo .tex (para ser utilizado nas ferramentas de edição LaTeX) está disponível NESTE LINK.

O arquivo .pdf (baseado no padrão LaTeX desenvolvido) está disponível NESTE LINK.

Fica uma dica: tenho utilizado o ShareLaTeX (www.sharelatex.com) como ferramenta para criação e edição de documentos LaTeX. Trata-se de uma ferramenta online muito prática e que permite a colaboração na edição dos arquivos. Vale a pena uma passadinha por lá.

Aproveito para agradecer a gentileza da Margarete em compartilhar conosco o padrão e autorizar sua divulgação.

Abração e até a próxima!

 

PS: eu sei que LaTeX se escreve assim, com maiúsculas e minúsculas – mas o padrão CSS do blog não permite letras maiúsculas no título dos posts. Então, já peço desculpas a todos aqueles que se sentirem ofendidos pelo fato do título trazer LaTeX com todas as letras minúsculas.

Montando Um Plano de Recrutamento e Seleção – Lições de Um Sábio

Para montar um plano de recrutamento e seleção devemos antes nos preocupar em saber as respostas às seguintes questões:

– Quais os grandes desafios da Gestão de Pessoas (que com certeza é o maior desafio do Gerenciamento de Projetos)?

– Dentre estes desafios qual a melhor forma de iniciar o trabalho de fazer uma boa gestão dos recursos humanos?

Observem que as respostas a estas perguntas já estão disponíveis há muito tempo, entretanto, em nossos projetos, ou deixamos de buscá-las, ou na hora de colocarmos em prática normalmente falhamos ou somos incompletos.

É claro que devemos elaborar o plano de recrutamento e seleção com base nas necessidades peculiares de cada projeto, mas às vezes dá-se maior peso à aderência entre as necessidades levantadas versus a proficiência dos potenciais selecionados do que aos aspectos humanos e de engajamento. E, em muitas vezes, os aspectos humanos são os verdadeiros fatores de sucesso dos nossos projetos processo.

Para ilustrar estes fatores, que respondem às perguntas do início deste item e que, como dissemos, já estão disponíveis há muito tempo, pedimos que acompanhe na sequência a transcrição na íntegra um trecho de uma obra de Monteiro Lobato que ao mesmo tempo nos fornece os princípios norteadores da boa gestão de pessoas, e homenageia este maravilhoso escritor brasileiro que, para aqueles que não sabem, foi também um grande empreendedor, com visões tão acertadas que perduram atuais até os dias de hoje.  Reparem que Monteiro Lobato falou sobre a empresa industrial, mas os conceitos por ele apresentados, são totalmente aplicáveis também às empresas comerciais, de prestação de serviços e à gestão de projetos.

“APELO AOS NOSSOS OPERÁRIOS

Toda empresa industrial, que se respeita e pretende desenvolver-se cada vez mais, deve basear-se nos seguintes princípios:

1º)  O verdadeiro objetivo de uma indústria não é ganhar dinheiro, e sim bem servir ao público, produzindo artigos de fabricação conscienciosa e vendendo-os pelos preços mais moderados possíveis. A indústria que se norteia por estes princípios nunca pára de crescer, nem de desdobrar-se em benefícios para todos quantos nela cooperam. Torna-se uma obra de paciência, consciência e boa vontade – três elementos sem os quais nada se consegue no mundo.

2º) Uma empresa industrial depende da cooperação de três elementos: os diretores, os operários e o consumidor.  Sem o concurso destes três fatores a indústria não pode subsistir. Assim, os diretores, os operários e o consumidor funcionam como sócios da empresa, e nessa qualidade têm direito a participação nos lucros.

O sócio-consumidor participa nos lucros, recebendo artigos cada vez mais caprichados e por preços cada vez mais baixos. A indústria que procura lesar esse sócio, impingindo artigos malfeitos e caros, não é indústria, é pirataria.

O sócio-operário participa nos lucros sob a forma de constantes aumentos de salários. A indústria, que não sabe ou não pode proporcionar este lucro ao sócio-operário, não cumpre a sua alta missão.

O sócio-capitalista participa dos lucros sob forma de dividendos razoáveis. Ele forneceu o capital necessário à montagem da indústria e tem direito a uma remuneração proporcional.

3º) Os diretores da empresa fazem parte do seu operariado, com a única diferença que lhes cabe o trabalho mental da organização e da coordenação. A eles incumbe promover, com inteligência e segurança, a venda dos produtos, de modo que nunca falte trabalho na fábrica e que, pela boa direção dos negócios, os três sócios aufiram os lucros a que têm direito.

Mas a todo direito corresponde um dever. O dever do sócio-capitalista é não desprezar os outros sócios, querendo tudo para si; é contentar-se com uma quota justa, que não sacrifique o sócio-consumidor nem o sócio-operário.

O dever do sócio-operário é dar à empresa a soma de trabalho que ao nela ser admitido se comprometeu a dar. Tanto lesa a indústria e a aniquila o mau patrão como o mau operário. Por mau operário entende-se todo aquele que trabalha de má vontade, procurando nas horas de oficina “encher o tempo” em vez de produzir. O operário que assim procede prejudica a si próprio, a sua família e a sociedade em que vive. Se todos fizessem o mesmo, que sucederia? A empresa cessaria de dar lucros, teria de baixar os salários, e por fim fechar as portas privando de trabalho inúmeras criaturas humanas.

Precisamos não nos esquecer nunca de que o trabalho é a lei da vida.

Sem trabalho não se vive. Tudo que na Terra existe a mais da natureza é produto do trabalho humano. Só o trabalho pode melhorar as condições de vida dos homens. Se assim é, nada mais inteligente do que trabalhar com alegria, consciência e boa vontade.

Nas empresas industriais de alto tipo, o salário é uma forma prática de dar ao sócio-operário a sua parte nos lucros da produção. Mas como há de uma empresa auferir lucros suficientes para isso, se o operário produz pouco e de má vontade? Quem paga o salário não é o capital. Este apenas fornece as máquinas. Quem paga o salário é a produção, o que vale dizer que o operário se paga a si próprio. Ora, se assim é, quanto maior, mais eficiente, mais econômica e rápida for a produção, mais os lucros avultam e maiores serão os salários. Como se pode pretender melhoria de salário o operário que produz mal, se o salário é uma conseqüência da sua produção?

A economia de tempo e material representa lucro e aumento de salário. Quem pode fazer um serviço em uma hora e o faz em duas; quem mata o tempo em vez de produzir; quem dá dez passos em vez dos oito necessários; quem espicha a sua tarefa; quem se esconde atrás de uma porta; quem maltrata uma máquina; quem estraga uma folha de papel; quem perde um minuto que seja de trabalho lesa a empresa, e lesa, portanto a si próprio. No fim do ano, a soma desses pequenos desperdícios representa muito. A empresa que consegue evitá-los habilita-se a beneficiar ao público com melhoria de preços e ao operário com melhoria de paga.

Trabalhemos, pois, com amor e boa vontade, conscientes de que somos um organismo capaz de ir ao infinito, se todas as células cooperarem em harmonia para o fim comum. Podemos nos transforma numa empresa que nos orgulhe a todos – e a todos beneficie cada vez mais. Para isto, o meio é a preocupação constante de produzir com o mais alto rendimento em perfeição e presteza.

Quem não pensar assim prestará um verdadeiro serviço à empresa, ao público e aos seus colegas, retirando-se. Nossa empresa saiu do nada, é filha de um modesto livrinho e tendo vencido mil obstáculos já faz honra a São Paulo. Mas devemos considerá-la apenas como um início do que poderá vir a ser. Está em nossas mãos torná-la um jequitibá majestoso a cuja sombra todos nós possamos nos abrigar – nós e mais tarde nossos filhos. Mas, se não trabalharmos com boa vontade e consciência do que estamos fazendo, o jequitibá não assumirá nunca a majestade que tem na floresta e não dará a sombra de que todos precisamos.”

Monteiro Lobato – 1948

Não bastasse a beleza e precisão da escrita do texto, seu conteúdo é uma aula completa de gestão de pessoas, pois esclarece que o desenvolvimento contínuo está atrelado ao respeito e a princípios. Deixa claro que lucrar deve ser consequência do bem servir. Coloca com nitidez ímpar que todos os envolvidos devem ser beneficiados (relação ganha-ganha ao extremo) e que a missão da empresa deve contemplar o sonho não somente da alta administração, mas como dos seus colaboradores e dos clientes.

Lobato vai além e depois do recado muito bem dado no âmbito de negócios tange aspectos morais, de realização pessoal e por que não, de felicidade, quando diz que o colaborador que não está verdadeiramente engajado prejudica a si próprio, a sua família e a sociedade em que vive. Lembra que, como só o trabalho pode melhorar as condições de vida do Homem, não há nada mais inteligente do que trabalhar com alegria, consciência e boa vontade. Ainda nos assegura que a melhor maneira de termos orgulho de nossas realizações é estar constantemente preocupados em produzir com o mais alto rendimento, perfeição e presteza.

Portanto cabe ao gestor do projeto, do processo ou do negócio estar atento para se comportar dentro destes princípios e propiciar ambiente para que esses princípios contagiem absolutamente todos os envolvidos.

Esse é o grande desafio!

No mais são matrizes que cruzam, descrições de cargo com proficiências individuais para encontrar eventuais “gaps” e saná-los com treinamentos e cursos. Podem ser também planilhas que distribuem, com maior ou menor sofisticação, todas as atividades / tarefas de uma certa etapa do projeto ou processo de forma a buscar uma equalização do que se tem por fazer e da força de trabalho disponível.

Veja bem, as atividades descritas no último parágrafo são importantes de serem bem conduzidas e ajudam muito o alcance do sucesso, mas tenham a certeza de que um verdadeiro time de trabalho se constrói com princípios e não com ferramentas, dinâmicas e matrizes.

Referências Bibliográficas

LOBATO, M. (Ed.). (1948). Mundo da Lua e Miscelânea, Vol. 10 da 1ª Série das Obras Completas de Monteiro Lobato. Editora Brasiliense Ltda.

gestão da inovação – ter ou não ter um departamento de inovação?

O site Projeto Draft postou um artigo interessantíssimo sobre os processos de inovação da 3M – “Por que a 3M, tricampeã em inovação no país, não tem um departamento de inovação?”

O tema me chamou a atenção porque, em 2012, Augusto de Franco, criador da Escola de Redes, no evento Open Innovation Seminar 2012, abordou este mesmo assunto em uma palestra brilhante e cheia de polêmicas, por razões óbvias. A palestra completa está disponível no Youtube: Parte I e Parte II.

Estes assuntos, polêmicos ou não, são muito importantes nos ambientes corporativos por nos fazerem pensar e, desta forma, nos ajudarem a tomar decisões mais racionais e precisas.

Nesta palestra, Augusto de Franco fala sobre Inovação Aberta Distribuída, que nada mais é que a Inovação em Rede. Pontos importantes:

  • Queda brusca da média de vida das empresas, em função de uma estrutura e dinâmica inadequadas – as empresas foram pensadas para um mundo hierárquico e de baixa interatividade. As empresas que estão morrendo mais rápido são as fechadas e piramidais, no entanto, os negócios “abertos e distribuídos” estão aumentando.

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  • Crescimento do Mercado em redes (Crowd Business Model). Isto não significa que as empresas grandes e hierárquicas estejam morrendo.

O mundo dos negócios, na percepção de Augusto de Franco, está inserido em uma sociedade em rede, onde o conhecimento está disponível, o capital inicial é menos relevante e as relações políticas, em geral, são mais democráticas.

Em um ponto muito importante da palestra, ele destaca que a inovação surge por “polinização mútua e fertilização cruzada” – frase que deve ser interpretada em seu sentido literal mesmo. Quando ramos distintos de conhecimento se “polinizam” mutuamente, começa a surgir o inesperado! – e isto é muito diferente do que as universidades e empresas costumam fazer.

Nos mundos altamente conectados, há indicação de que empresas fechadas terão mais dificuldade em acompanhar o ritmo das inovações.

A inovação não é um departamento ou uma atividade particular, mas deve fazer parte do “metabolismo” empresarial.

Muitas vezes, estes departamentos são separados por “muros opacos” e não por “membranas”. E todas estas barreiras relacionadas à estrutura organizacional trazem grandes dificuldades de adaptação às mudanças circunstanciais.

Augusto de Franco define as redes sociais como sociedades – o que é perfeitamente compreensível, certo?

Temos uma sociedade cada vez mais organizada em redes e muitos mundos (conexões) em redes, emergindo. Mas, nossas empresas, escolas, universidades, ONGs, órgãos de governo, etc. não são organizadas em redes, pois, em geral, se baseiam em uma estrutura centralizada e pouco distribuída. Isto já está gerando sérios problemas.

É importante saber que:

  • Descentralização é diferente de distribuição;
  • Participação não é o mesmo que interação;
  • Site de rede não é rede (óbvio, mas geralmente um conceito negligenciado).

Os padrões de organização são: centralizado, descentralizado e distribuído (que representa o modelo “ótimo” de comunicação).

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Este último formato, distribuído, é a comunicação que existe há cerca de 3,9 bilhões de anos. O que chamamos de vida, se organiza conforme este padrão, como as comunidades de bactérias, cardumes, ecossistemas, enxames, o cérebro dos animais, o nosso cérebro, etc. Sendo assim, por que as empresas organizam tudo em “caixinhas”?

Redes se estruturam em múltiplos caminhos, … quando isto não acontece é porque há centralização e hierarquia.

A conectividade acompanha a distribuição.  A interatividade acompanha a conectividade, portanto, quanto mais distribuído mais conectado, pois há mais caminhos. Quanto mais conectado, mais interativo, porque as redes constituem ambientes de interação, não de participação. De acordo com Augusto de Franco,

a participação acontece quando você é convidado a fazer parte de algo que a sua empresa já estruturou – neste caso, você vai fazer parte de algo que já está pronto. Na interação é diferente, pois o ambiente é criado quando a interação acontece.

Entenderam o que é rede? Se não, Augusto ainda cita em sua palestra uma frase de Marc Buchanan (2007), em O átomo social, que diz:

Diamantes não brilham por que os átomos que os constituem brilham, mas devido ao modo como estes átomos se agrupam em um determinado padrão. O mais importante é frequentemente o padrão e não as partes, e isto também acontece com as pessoas.

E ainda completa:

As redes não são instrumentos para realizar a mudança: elas já são a mudança!

Portanto, as organizações precisam mudar sua estrutura, criar caminhos de comunicação, conectar as pessoas e gerar um ambiente favorável à inovação.

E, para isso, o que é necessário?

  • Transformar um padrão organizacional hierárquico, baseado em comando e controle, em um padrão de redes de múltiplos caminhos.
  • Perceber que não adianta “comprar softwares de inovação, desde que possam controlar os resultados”. O importante é mudar o hardware, que representa, em uma empresa, o padrão da organização. Se a mudança do hardware não ocorrer este software não vai funcionar.
  • As pessoas são as principais barreiras para esta importante mudança de padrões organizacionais.
  • As empresas, para favorecerem a inovação, precisam reconfigurar seus ambientes físico e virtual, além do ambiente de inovação. É importante ressaltar que criando um departamento de inovação você não está reconfigurando a estrutura – você está criando mais uma caixinha.

E agora, depois de explorarmos alguns conceitos extremamente importantes, podemos voltar ao case da 3M.

A equipe do Draft conversou com o executivo Marcelo Gandur, que está na 3M desde 1991. Marcelo atua na “gerência de Produto EHS (Environmental Health and Safety) na Organização de P&D e trabalha orientado ao desenvolvimento de produtos com assuntos específicos de Meio Ambiente, Saúde e Segurança.”

No início da conversa com a Draft, Marcelo fala que a 3M busca estabelecer “conexões” com empresas e startups para potencializar o Índice de Vitalidade de Produtos Novos (NPVI), que indica o percentual da receita que vem de novos produtos.

A Draft questionou o executivo sobre o fato da 3M não ter um departamento de inovação.

O executivo explicou que a inovação envolve um problema corporativo de crescimento que busca um objetivo comum que é a melhoria do NPVI. Desta forma, a 3M não precisa ter um departamento específico ou equipes dedicadas, pois todos “pensam e buscam” inovação, em todas as áreas. Independente do nível hierárquico, do departamento ou da função que exerce, todos estão comprometidos com as métricas de inovação, que representam um dos principais indicadores de vitalidade da empresa em Wall Street.

 c.q.d. (como queremos demonstrar)

Reflitam sobre isso. Como fazer com que a inovação permeie por todos os níveis hierárquicos da empresa por meio de uma comunicação estruturada em rede? Como manter a hierarquia necessária às grandes corporações e permitir uma comunicação plena?

Finalizo parabenizando a 3M, um modelo de excelência incontestável quando se fala em inovação, mas especificamente ao Marcelo Gandur e equipes, e ao Augusto de Franco por sua fantástica Escola de Redes, que acompanho e admiro.

Boa leitura e até o próximo post!

inova.jor – uma nova abordagem sobre os desafios da inovação no país

Olá amigos!

Falando em inovação, … vocês já ouviram falar no inova.jor?

O inova.jor é um projeto jornalístico que aborda a inovação no país sob uma nova perspectiva e de maneira mais ampla, estimulando e inspirando um pensamento mais inovador.

Os temas tratados no site contemplam “as boas práticas do mercado, pesquisa e desenvolvimento (P&D), políticas públicas, perfis de executivos e tendências”; e ainda incluem estudos de caso que exploram a forma com as empresas (de startups a grandes corporações) praticam inovação no seu dia a dia.

Os artigos estão divididos em: telecom, negócios, futuro, startups, cultura e protagonistas.

Saiba mais sobre o inova.jor na apresentação do site , facebook , twitter  e linkedin.

Parabéns Renato Cruz, jornalista, editor do inova.jor, pela iniciativa!

Boa leitura e até o próximo post!

trabalho em equipe – uma importante reflexão

Olá amigos!

Hoje, ainda pela manhã, recebi um link de um amigo, com o seguinte título: “A maldição do trabalho em equipe” – o artigo original está na revista The Economist com o títuloThe collaboration curse.

Por se tratar de um profissional sério, ético e que compartilha de muitas opiniões semelhantes às minhas, resolvi ler criteriosamente e compartilhar o artigo em algumas redes sociais. Sugiro que leiam o original na íntegra – trata-se de uma reflexão muito relevante! De qualquer forma, também achei interessante destacar alguns pontos aqui em nosso blog.

O artigo aborda produtividade e conectividade por meio da citação de estudos da Harvard Business Review (HBR) e da Universidade de Georgetown.

Alguns dos tópicos abordados no artigo já foram mencionados em outros posts de nosso blog.

Um dos pontos explorados no estudo, em relação à produtividade, menciona as multitarefas (em inglês, multitasking), alertando para o problema da redução da qualidade do trabalho, aumento do tempo necessário para a conclusão de uma tarefa em função das múltiplas interrupções (atrasos), redução da eficiência, retrabalhos, falta de profundidade nos trabalhos realizados, etc. Este tema também pode ser visto nos seguintes posts: “a multitarefa no ambiente de projetos” e “multitarefas, por que não insistir nesta prática?”.

Em relação à conectividade, o artigo trata dos chamados “escritórios de plano aberto” (em inglês, open-space offices). Os estudos tratam do desconforto dos profissionais que precisam trabalhar em espaços “enormes e barulhentos” como se estes ambientes representassem o modelo ótimo da colaboração. A colaboração é necessária e constitui a própria essência das organizações, mas a eficácia destes ambientes, dependendo do tipo de tarefa a ser realizada, é fortemente questionável. No nosso post “ambiente de trabalho – fechado, baias ou open office?” você pode explorar melhor o assunto.

Muitos “modismos” infelizmente são adotados por grandes empresas como algo perfeito, solução para todos os problemas, a salvação da pátria, … ledo engano.

Vamos pesquisar, ler, pensar, analisar, estudar e, assim, podemos tomar decisões mais precisas e conscientes em relação a estas práticas que movimentam valores vultosos, algumas vezes, em vão.

Boa leitura e até a próxima!

 

 

como se preparar para situações críticas no ambiente corporativo – por exemplo, da forma como é feito no esporte profissional

Prezados amigos leitores, estamos de volta!

Por razões que logo mais vamos explicar a vocês, nos ausentamos por um período, reduzindo drasticamente nossos ‘posts’ aqui no blog. Mas, estamos retomando nossas publicações para compartilharmos, não apenas leituras interessantes, mas também nossa experiência prática referente a projetos, estratégia organizacional, administração, ferramentas, etc.

Acabei de ler uma publicação, no site da Harvard Business Review (Practice for Tough Situations as You’d Practice a Sport) que achei importante compartilhar!

O texto foi escrito por Andy Molinsky, professor de Gestão Internacional e Comportamento Organizacional na Brandeis International Business School, e fala sobre a preparação de um profissional – a importância destes treinamentos é bastante óbvia, mas ainda é um dos aspectos mais incompreendidos dentre as práticas de aprendizado.

Imagine que você esteja a caminho de uma reunião que vai liderar, ou desenvolvendo uma nova área em sua empresa, ou ainda vai ter uma conversa extremamente difícil, seja com um fornecedor, cliente ou mesmo com um colega de trabalho. É óbvio que estas situações exigem que você se prepare da melhor maneira possível para o que vai fazer ou dizer.

Muitas vezes falta uma dedicação maior em relação ao desenvolvimento de competências (aprendizado) e falta preparação, especialmente quando se começa a sentir o stress e a pressão de situações reais.

Infelizmente, o treinamento corporativo para estas situações, em geral, é “notoriamente ineficaz”, nas palavras do autor. Veja alguns detalhes desta observação no artigo “So Much Training, So Little to Show for It”, publicado no The Wall Street Journal, em 2012.

Normalmente, nossos treinamentos ocorrem em um ambiente estável, quando aprendemos em situações consideradas seguras e com impactos mínimos ou nulos em caso de erro. Mas, agimos em situações de muita pressão, com potenciais impactos e consequências em caso de erro.

Para que uma competência ou habilidade seja “aprendida” de uma forma que realmente nos prepare para o que vamos enfrentar em situações reais, podemos buscar conhecimento em uma área completamente diferente, onde a aprendizagem, desenvolvimento e desempenho são essenciais: o esporte profissional.

O princípio fundamental do coaching esportivo, por exemplo, é preparar as pessoas em contextos realistas. Quando as equipes de futebol profissional se preparam para seu próximo adversário, certamente vão considerar todas as condições a serem enfrentadas em um ambiente real. Se o estádio que o time vai jogar é muito barulhento, treinadores como Bill Belichick do New England Patriots, colocam música extremamente alta no treino para imitar as condições reais do jogo. Belichick ainda tem sido conhecido por molhar as bolas com água  durante os treinos para preparar o time para os jogos durante os períodos de chuva.

Nem sempre se pensam desta forma em ambientes corporativos, e isto é perfeitamente possível.

Por exemplo, você pode criar situações muito próximas do real, com sua equipe de trabalho:

  • Faça uma apresentação e peça a seu grupo para “alvejá-lo” de perguntas.
  • Peça a um membro da equipe para preparar uma palestra de 1hora de duração para todo o departamento e, assim que ele for começar, comunique que só terá metade do tempo.
  • Até o ambiente físico pode ser alterado em função de situações que irá enfrentar, como ambientes barulhentos ou extremamente quentes.

Na maioria dos esportes profissionais, o esportista faz uma extensa pesquisa sobre os seus próximos adversários para entender seus pontos fortes e fracos, e tendências. Eles, então, incluem todas estas tendências em um planejamento minucioso de suas seções de treinamento, podendo então tirar proveito dessas predisposições para atingir o desenvolvimento esperado em um jogo real.

Da mesma forma, em um treinamento corporativo para desenvolvimento de competências, as empresas podem ensinar os comportamentos e respostas prováveis e possíveis que seus profissionais vão encontrar em uma situação específica. Só assim eles estarão prontos.

No entanto, estas condições descritas, se não forem muito bem estruturadas, podem conduzir a situações que, em casos reais podem levar ao fracasso. Uma vez identificado o que se pode esperar, pense sobre o que pode surgir como elemento de surpresa. Em vez de mostrar à sua equipe uma única versão de um concorrente potencial (player), os treinadores mais experientes apresentam múltiplas versões e opções. Eles podem introduzir algo que os jogadores nunca viram – ou de uma forma que nunca viram. Simulações de situações ‘imprevisíveis’ são práticas comuns em treinamentos ministrados em hospitais, ambientes militares e até mesmo no treinamento de equipes de resposta a desastres e situações de emergência.

Abra o seu leque de opções, criando o maior número de cenários que puder. O trabalho mais árduo nos processos de aprendizagem está na aplicação destas habilidades e competências em situações complexas e imprevisíveis. Neste contexto, na busca por situações reais a serem enfrentadas na organização, você vai se tornar mais resiliente, obtendo maior chance de sucesso nas situações que realmente importam.

Boa leitura e até a próxima!

Desafios da Gestão da Comunicação em Projetos

comunicacaoA comunicação é um dos desafios que mais exige habilidade de todo Gestor.

Em Projetos, a Gestão da Comunicação requer além de domínio técnico e conhecimento, uma gestão cuidadosa dos interessados. Para isso, além de obviamente e claramente saber os requisitos de informação do projeto, o gerente deve conhecer os interessados, identificar quais informações precisam, com que freqüência e os canais disponíveis em vista a transpor as barreiras na comunicação.

O Gerente de Projetos precisa garantir um plano de ações que seja eficiente (que forneça as informações necessárias), eficaz (da maneira correta e no formato correto) e efetivo (com o impacto necessário) no que se refere à geração, coleta, divulgação, armazenamento e distribuição das informações do projeto.

É preciso superar os ruídos da comunicação por falta de clareza e feedback, cultura e interesses diferentes, conflitos entre emissor e receptor, falta de tempo, canais inadequados, entre outros fatores que podem comprometer o resultado do projeto.

Como todo bom comunicador, o Gerente de Projetos, deve saber ouvir, argumentar, buscar entendimento, mediar conflitos, conhecer diversas formas de comunicação, entender e exercer as diversas formas de expressão da comunicação, sintetizar e expandir informações, elaborar cronograma de reuniões de controle e revisão, conhecer os canais e suas potencialidades, relatar o desempenho e negociar recursos.

Um plano de comunicações em projetos, além de gerir os fluxos de informação e facilitar seu uso, precisa prever a máxima integração e contato dos stakeholders para que as informações sejam entendidas claramente suportando feedbacks a fim de manter o alinhamento das ações com os objetos e metas do projeto.

No processo de comunicação, ora somos emissores, ora receptores. O que deveria ser a chave do sucesso da gestão da comunicação, uma vez que, experimentamos do sucesso e das dores dos dois lados.

Rita Fucci-Amato em seu artigo: Nos palcos da gestão: o maestro como líder comunicador (leia-o na integra neste link) faz uma metáfora entre a imponente figura de um maestro e suas habilidades como líder comunicador cujo auge de sua arte de comunicar é consolidada na empatia com o palco e com o público. Seu trabalho harmônico é o resultado dos ajustes de posição, afinação e incansáveis ensaios e tentativas e das virtudes de comunicação em um trabalho em equipe. Além disso, ela elenca as principais característica que traz sucesso ao maestro na façanha de se comunicar dizendo muito sem falar nada. É por meio de formas, gestos e simplicidade que o maestro domina a hora exata de atingir seus músicos com a informação e obter o resultado esperado.

E agora? Vamos nos preparar e afinar as tocadas do projeto para que a comunicação flua como linda melodia?

Até a próxima!

faça acontecer – superando desafios

Em 30 de junho de 2013, na Cidade do Cabo, África do Sul, o presidente Obama disse:

“(…) apoiamos sociedades que capacitam as mulheres – porque nenhum país alcançará seu potencial a menos que aproveite os talentos das nossas esposas, das nossas mães, das nossas irmãs e das nossas filhas. (…) E vou dizer uma coisa, é possível medir o sucesso de um país pela forma como trata suas mulheres.”

Em 29 de abril de 2015, o papa Francisco falou que a desigualdade salarial entre homens e mulheres “é uma vergonha”! O papa ainda acrescentou “A discrepância é um escândalo”.

Infelizmente, como sabemos, estas discrepâncias não estão somente no salário (no Brasil, as mulheres ganham um salário em média 30% inferior ao dos homens), mas em absolutamente todas as dimensões.

Se a mulher se impõe, ou apenas opina em relação a qualquer assunto, é mandona, dona da verdade, … e assim vai. Afinal, este comportamento tem que ser para o homem. O modelo ainda exige grande submissão por parte das mulheres.

Foi por isso que pensei em trazer para nosso blog algumas reflexões sobre o livro “Faça Acontecer – Mulheres, trabalho e a vontade de liderar” (Companhia das Letras), de Sheryl Sandberg, esposa, mãe, executiva com formação em Harvard, vice-presidente de operações do Facebook (a número 2) e mulher.

O livro de Sheryl é simplesmente sensacional, pois, aparentemente “intocável”, ela expõe sua vida pessoal, dores, paixões, vitórias e tantas dificuldades enfrentadas em sua trajetória profissional. Ela também enfrentou e ainda enfrenta os grandes desafios impostos pela sociedade.

Como conciliar seu papel de executiva a seu papel de mãe, filha e esposa?

“Sabemos o quanto é difícil conciliar maternidade e carreira, mas não sinto culpa por sempre ter me dedicado tanto ao trabalho. Acredito que as mulheres devam ter liberdade de escolher e isso não significa que elas serão melhores ou piores mães.” – Sheryl Sandberg

Sheryl mostra que houve pouquíssimas mudanças em relação à mulher nos últimos 20 anos. A partir de um levantamento muito criterioso ela mostra que ainda estamos muito longe do ideal. Este modelo ideal, na visão da autora, seria termos mulheres comandando metade das empresas e metade dos países, além de homens assumindo muito mais as atividades domésticas. Mas, dos 195 países independentes no mundo, apenas 17 são governados por mulheres. Além disso, entre os diretores executivos de cerca de 500 empresas de maior faturamento nos EUA, de acordo com a Fortune, 4% correspondem a mulheres. No Brasil, infelizmente, “o buraco é mais embaixo”! (se quiserem explorar o tema, vejam: “‘Lean In’ Isn’t Enough: Women’s Progress In Leadership Has Stalled” e ainda: “Still missing: Female Business Leaders“)

E, para piorar a situação da grande maioria das mulheres, Sheryl mostra que não são somente as barreiras sociais que limitam a ascensão das mulheres, mas as próprias mulheres. Falta autoconfiança, propósitos, valores e sonhos!

Homens e mulheres são diferentes. Estas diferenças precisam ser aceitas e superadas, ou este cenário de desigualdade nunca será alterado. E, segundo a autora, nossa revolução empacou, … afinal, promessa de igualdade não é igualdade.

De acordo com um relatório da McKinsey de 2011 (citado no livro), os homens são normalmente promovidos com base em seu potencial, mas as mulheres, com base no que já realizaram.

Como as questões de gênero influenciam no mercado de trabalho mostrando como as mulheres podem lidar com todos estes problemas relacionados? O dilema entre investir na carreira e trabalhar fora é saudável e importante, desde que seja uma escolha. Escolha, … apenas uma escolha, … sem sabotagens, críticas, rótulos ou estereótipos.

Sheryl quer buscar as razões que mantém as mulheres à sombra do sucesso profissional para poder ajudá-las a enfrentar estes desafios. E finaliza propondo que todas as mulheres se ajudem mutuamente, agindo como aliadas para a conquista de resultados e que, fundamentalmente, sintam-se felizes com suas escolhas, sendo profissionais ou donas de casa.

Vamos torcer pelo sucesso de sua empreitada, e contribuir com este resultado!

Recomendo a leitura do livro “Faça Acontecer” e a palestra (TED): “Why we have too few women leaders?

Boa leitura e até a próxima!

nem tudo que reluz é ouro – nem toda atividade do projeto cuja execução é crítica, pertence ao caminho crítico

O gerenciamento dos riscos tem grande influência no bom planejamento de um projeto, porém temos que tomar muito cuidado com algumas deduções precipitadas. Justamente para evitarmos este e outros equívocos deste tipo, é que devemos estar sempre com os conceitos fundamentais bem aprendidos e renovados, e assim, cada vez mais, fechamos as portas para distorções provocadas por semelhanças na terminologia.

Observe que, em projetos bem conduzidos, a maioria dos riscos não está ligada à natureza das atividades e/ou às condições de execução das mesmas. Isto pois, em projetos bem coordenados, as atividades já notadamente mais complexas e, portanto, de execução crítica, trazem associadas a elas, profissionais adequadamente qualificados e equipamentos com tecnologia apropriada para “dar conta do recado”.

Assim fica fácil entender que, via de regra, as atividades que têm um alto grau de risco na sua execução, não costumam ser “um problema” no ponto de vista do Gerenciamento de Riscos, pelo simples motivo de não serem completamente desconhecidas. A criticidade, periculosidade, complexidade, sofisticação, etc… , por serem previamente conhecidas e demandarem os recursos especializados no assunto, pressupõem um tratamento mais atento para estabelecer a forma de execução a diminuir, ou, se possível, eliminar seus riscos.

Porém, se uma atividade de extrema importância for negligenciada e seu resultado não atender às necessidades estabelecidas, mesmo não estando no caminho crítico, ela poderá causar atrasos significativos no projeto, justamente no momento que sua entrega necessitar ser utilizada. É nesta situação que eventuais falhas latentes e requisitos não cumpridos se mostram, causando, agora, impactos diretos no caminho crítico do projeto e, invariavelmente, acabam por atrasar o projeto.

Um bom antídoto para este tipo de problema é especificar bem os requisitos e critérios de aceitação das entregas e, imediatamente após o término de sua execução, realizar a verificação se estas entregas estão de acordo com os critérios pré-estabelecidos. Repare que a recomendação é de “verificação imediata após o término”, mesmo que a atividade não esteja no caminho crítico – isso permite que eventuais correções ajustes sejam realizados antes que a atividade em questão impacte o caminho crítico do projeto.

Por outro lado atividades que estão no caminho crítico do cronograma do projeto são identificadas através do uso do Diagrama de Rede, com base nas estimativas de duração das atividades componentes e suas interdependências ( CPM – Critical Path Method ). Por este método, uma atividade é considerada crítica no tempo por sua posição no diagrama na rede e não por sua natureza e complexidade (nesse caso, mesmo que a atividade não tenha nenhum risco associado, ela não deixará de ser classificada como “crítica”).

Portanto é fundamental diferenciar tais características das atividades, pois cada uma delas exige uma tratativa diferenciada nas fases de planejamento, execução e monitoramento/controle do projeto.

Abraços!