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Desafios da Gestão da Comunicação em Projetos

comunicacaoA comunicação é um dos desafios que mais exige habilidade de todo Gestor.

Em Projetos, a Gestão da Comunicação requer além de domínio técnico e conhecimento, uma gestão cuidadosa dos interessados. Para isso, além de obviamente e claramente saber os requisitos de informação do projeto, o gerente deve conhecer os interessados, identificar quais informações precisam, com que freqüência e os canais disponíveis em vista a transpor as barreiras na comunicação.

O Gerente de Projetos precisa garantir um plano de ações que seja eficiente (que forneça as informações necessárias), eficaz (da maneira correta e no formato correto) e efetivo (com o impacto necessário) no que se refere à geração, coleta, divulgação, armazenamento e distribuição das informações do projeto.

É preciso superar os ruídos da comunicação por falta de clareza e feedback, cultura e interesses diferentes, conflitos entre emissor e receptor, falta de tempo, canais inadequados, entre outros fatores que podem comprometer o resultado do projeto.

Como todo bom comunicador, o Gerente de Projetos, deve saber ouvir, argumentar, buscar entendimento, mediar conflitos, conhecer diversas formas de comunicação, entender e exercer as diversas formas de expressão da comunicação, sintetizar e expandir informações, elaborar cronograma de reuniões de controle e revisão, conhecer os canais e suas potencialidades, relatar o desempenho e negociar recursos.

Um plano de comunicações em projetos, além de gerir os fluxos de informação e facilitar seu uso, precisa prever a máxima integração e contato dos stakeholders para que as informações sejam entendidas claramente suportando feedbacks a fim de manter o alinhamento das ações com os objetos e metas do projeto.

No processo de comunicação, ora somos emissores, ora receptores. O que deveria ser a chave do sucesso da gestão da comunicação, uma vez que, experimentamos do sucesso e das dores dos dois lados.

Rita Fucci-Amato em seu artigo: Nos palcos da gestão: o maestro como líder comunicador (leia-o na integra neste link) faz uma metáfora entre a imponente figura de um maestro e suas habilidades como líder comunicador cujo auge de sua arte de comunicar é consolidada na empatia com o palco e com o público. Seu trabalho harmônico é o resultado dos ajustes de posição, afinação e incansáveis ensaios e tentativas e das virtudes de comunicação em um trabalho em equipe. Além disso, ela elenca as principais característica que traz sucesso ao maestro na façanha de se comunicar dizendo muito sem falar nada. É por meio de formas, gestos e simplicidade que o maestro domina a hora exata de atingir seus músicos com a informação e obter o resultado esperado.

E agora? Vamos nos preparar e afinar as tocadas do projeto para que a comunicação flua como linda melodia?

Até a próxima!

faça acontecer – superando desafios

Em 30 de junho de 2013, na Cidade do Cabo, África do Sul, o presidente Obama disse:

“(…) apoiamos sociedades que capacitam as mulheres – porque nenhum país alcançará seu potencial a menos que aproveite os talentos das nossas esposas, das nossas mães, das nossas irmãs e das nossas filhas. (…) E vou dizer uma coisa, é possível medir o sucesso de um país pela forma como trata suas mulheres.”

Em 29 de abril de 2015, o papa Francisco falou que a desigualdade salarial entre homens e mulheres “é uma vergonha”! O papa ainda acrescentou “A discrepância é um escândalo”.

Infelizmente, como sabemos, estas discrepâncias não estão somente no salário (no Brasil, as mulheres ganham um salário em média 30% inferior ao dos homens), mas em absolutamente todas as dimensões.

Se a mulher se impõe, ou apenas opina em relação a qualquer assunto, é mandona, dona da verdade, … e assim vai. Afinal, este comportamento tem que ser para o homem. O modelo ainda exige grande submissão por parte das mulheres.

Foi por isso que pensei em trazer para nosso blog algumas reflexões sobre o livro “Faça Acontecer – Mulheres, trabalho e a vontade de liderar” (Companhia das Letras), de Sheryl Sandberg, esposa, mãe, executiva com formação em Harvard, vice-presidente de operações do Facebook (a número 2) e mulher.

O livro de Sheryl é simplesmente sensacional, pois, aparentemente “intocável”, ela expõe sua vida pessoal, dores, paixões, vitórias e tantas dificuldades enfrentadas em sua trajetória profissional. Ela também enfrentou e ainda enfrenta os grandes desafios impostos pela sociedade.

Como conciliar seu papel de executiva a seu papel de mãe, filha e esposa?

“Sabemos o quanto é difícil conciliar maternidade e carreira, mas não sinto culpa por sempre ter me dedicado tanto ao trabalho. Acredito que as mulheres devam ter liberdade de escolher e isso não significa que elas serão melhores ou piores mães.” – Sheryl Sandberg

Sheryl mostra que houve pouquíssimas mudanças em relação à mulher nos últimos 20 anos. A partir de um levantamento muito criterioso ela mostra que ainda estamos muito longe do ideal. Este modelo ideal, na visão da autora, seria termos mulheres comandando metade das empresas e metade dos países, além de homens assumindo muito mais as atividades domésticas. Mas, dos 195 países independentes no mundo, apenas 17 são governados por mulheres. Além disso, entre os diretores executivos de cerca de 500 empresas de maior faturamento nos EUA, de acordo com a Fortune, 4% correspondem a mulheres. No Brasil, infelizmente, “o buraco é mais embaixo”! (se quiserem explorar o tema, vejam: “‘Lean In’ Isn’t Enough: Women’s Progress In Leadership Has Stalled” e ainda: “Still missing: Female Business Leaders“)

E, para piorar a situação da grande maioria das mulheres, Sheryl mostra que não são somente as barreiras sociais que limitam a ascensão das mulheres, mas as próprias mulheres. Falta autoconfiança, propósitos, valores e sonhos!

Homens e mulheres são diferentes. Estas diferenças precisam ser aceitas e superadas, ou este cenário de desigualdade nunca será alterado. E, segundo a autora, nossa revolução empacou, … afinal, promessa de igualdade não é igualdade.

De acordo com um relatório da McKinsey de 2011 (citado no livro), os homens são normalmente promovidos com base em seu potencial, mas as mulheres, com base no que já realizaram.

Como as questões de gênero influenciam no mercado de trabalho mostrando como as mulheres podem lidar com todos estes problemas relacionados? O dilema entre investir na carreira e trabalhar fora é saudável e importante, desde que seja uma escolha. Escolha, … apenas uma escolha, … sem sabotagens, críticas, rótulos ou estereótipos.

Sheryl quer buscar as razões que mantém as mulheres à sombra do sucesso profissional para poder ajudá-las a enfrentar estes desafios. E finaliza propondo que todas as mulheres se ajudem mutuamente, agindo como aliadas para a conquista de resultados e que, fundamentalmente, sintam-se felizes com suas escolhas, sendo profissionais ou donas de casa.

Vamos torcer pelo sucesso de sua empreitada, e contribuir com este resultado!

Recomendo a leitura do livro “Faça Acontecer” e a palestra (TED): “Why we have too few women leaders?

Boa leitura e até a próxima!

nem tudo que reluz é ouro – nem toda atividade do projeto cuja execução é crítica, pertence ao caminho crítico

O gerenciamento dos riscos tem grande influência no bom planejamento de um projeto, porém temos que tomar muito cuidado com algumas deduções precipitadas. Justamente para evitarmos este e outros equívocos deste tipo, é que devemos estar sempre com os conceitos fundamentais bem aprendidos e renovados, e assim, cada vez mais, fechamos as portas para distorções provocadas por semelhanças na terminologia.

Observe que, em projetos bem conduzidos, a maioria dos riscos não está ligada à natureza das atividades e/ou às condições de execução das mesmas. Isto pois, em projetos bem coordenados, as atividades já notadamente mais complexas e, portanto, de execução crítica, trazem associadas a elas, profissionais adequadamente qualificados e equipamentos com tecnologia apropriada para “dar conta do recado”.

Assim fica fácil entender que, via de regra, as atividades que têm um alto grau de risco na sua execução, não costumam ser “um problema” no ponto de vista do Gerenciamento de Riscos, pelo simples motivo de não serem completamente desconhecidas. A criticidade, periculosidade, complexidade, sofisticação, etc… , por serem previamente conhecidas e demandarem os recursos especializados no assunto, pressupõem um tratamento mais atento para estabelecer a forma de execução a diminuir, ou, se possível, eliminar seus riscos.

Porém, se uma atividade de extrema importância for negligenciada e seu resultado não atender às necessidades estabelecidas, mesmo não estando no caminho crítico, ela poderá causar atrasos significativos no projeto, justamente no momento que sua entrega necessitar ser utilizada. É nesta situação que eventuais falhas latentes e requisitos não cumpridos se mostram, causando, agora, impactos diretos no caminho crítico do projeto e, invariavelmente, acabam por atrasar o projeto.

Um bom antídoto para este tipo de problema é especificar bem os requisitos e critérios de aceitação das entregas e, imediatamente após o término de sua execução, realizar a verificação se estas entregas estão de acordo com os critérios pré-estabelecidos. Repare que a recomendação é de “verificação imediata após o término”, mesmo que a atividade não esteja no caminho crítico – isso permite que eventuais correções ajustes sejam realizados antes que a atividade em questão impacte o caminho crítico do projeto.

Por outro lado atividades que estão no caminho crítico do cronograma do projeto são identificadas através do uso do Diagrama de Rede, com base nas estimativas de duração das atividades componentes e suas interdependências ( CPM – Critical Path Method ). Por este método, uma atividade é considerada crítica no tempo por sua posição no diagrama na rede e não por sua natureza e complexidade (nesse caso, mesmo que a atividade não tenha nenhum risco associado, ela não deixará de ser classificada como “crítica”).

Portanto é fundamental diferenciar tais características das atividades, pois cada uma delas exige uma tratativa diferenciada nas fases de planejamento, execução e monitoramento/controle do projeto.

Abraços!

as doenças da liderança – uma reflexão papal sobre o tema

Olá pessoal.

Na semana passada, li um artigo escrito pelo mestre Gary Hamel (quer ver o artigo? clique aqui), no site da Harvard Business Review, onde o autor parafraseia reflexões do Papa Francisco (quer ver o original do Papa Francisco? clique aqui para ver em italiano ou clique aqui para ver em português) acerca de 15 doenças que afetam a liderança. São contundentes as reflexões e julguei extremamente válido trazer o artigo aqui para o blog (para que todos possamos refletir).

Tudo começa um pouco antes do Natal do ano passado, em uma reunião da cúria romana (que é uma espécie de corpo diretor administrativo da igreja, se podemos colocar desta forma). Nesta reunião, o Papa encaminhou para seus colaboradores uma reflexão sobre as quinze doenças que afetam a liderança. Líderes são fundamentais para a organização – logo, líderes doentes tornam a organização doente.

Gary Hamel, por sua vez, parafraseou o pronunciamento do Papa com um viés corporativo que ficou mais ou menos assim (em tradução livre):

01 – A doença de pensar que somos imortais, imunes ou absolutamente indispensáveis

E, dessa maneira, negligenciar a necessidade de realizarmos check-ups regulares. Uma equipe de liderança que não é auto-crítica, que não quer se manter na melhor forma, é um corpo doente. Uma simples visita ao cemitério pode nos ajudar a ver nomes de muitas pessoas que pensaram ser imortais, imunes e indispensáveis! Essa é a doença daqueles que se transformaram em lordes e mestres, que pensam em si mesmos como superiores aos outros e não como aqueles que estão ali a serviço dos outros. É a patologia do poder e vem de um complexo de superioridade, de um narcisismo que se apaixona por sua própria imagem e não vê as faces dos outros, especialmente dos mais fracos e daqueles que mais precisam. O antídoto para esta praga é a humildade; dizer, do fundo do coração: “eu sou um mero servo; eu só cumpri com minha obrigação”.

02 – A doença da ocupação excessiva

É encontrada naqueles que mergulham em trabalho excessivo e, inevitavelmente, negligenciam a necessidade de “descansar um pouco”. Negligenciar a o descanso necessário leva a stress e agitação. Um tempo para o descanso, para aqueles que completaram o seu trabalho, é necessário, obrigatório e deve ser levado a sério: passar o tempo com alguém da família e respeitar os feriados e dias sagrados como momentos de descanso.

03 – A doença da “petrificação” mental e emocional

É encontrada em líderes que têm o coração de pedra; naqueles que, ao longo do curso do tempo, perderam a sua serenidade interior, agilidade e o arrojo, e se escondem por traz de uma pilha de papéis, se transformando em apenas burocratas que trabalham com formulários, deixando de ser homens e mulheres de compaixão. É perigoso perder a sensibilidade humana que nos permite chorar com os que choram ou se alegrar com os que estão alegres! Porque, com o passar do tempo, nossos corações enrijecem e se tornam incapazes de amar a todos que nos rodeiam. Ser um líder humano significa ter os sentimentos de humildade e altruísmo, de desprendimento e generosidade.

04 – A doença do planejamento excessivo e do funcionalismo

Quando um líder planeja tudo, nos mínimos detalhes, e acredita que, com o planejamento perfeito, as coisas vão acontecer, da maneira que devem acontecer, ele ou ela se torna um fiscal, um contador ou então um chefe de escritório (mas não um líder). As coisas precisam ser bem preparadas, mas sem cair na tentação de tentar eliminar a espontaneidade e as eventuais descobertas criativas, que são, sempre, mais flexíveis que qualquer planejamento humano. Nós contraímos esta doença porque é mais fácil e confortável estabelecer nossas práticas sedentárias e imutáveis.

05 – A doença da coordenação pobre

Na medida que os líderes perdem o senso de comunidade que os envolve, o corpo de colaboradores perde o seu funcionamento harmonioso e seu equilíbrio; se torna uma orquestra que produz barulho: seus membros não trabalham em conjunto e perdem o espírito de camaradagem e de trabalho em equipe. Quando o pé diz para o braço: “eu não preciso de você!”, ou a mão diz para a cabeça: “eu estou no comando”, é criado desconforto os interesses, dinâmicas e atividades ficam limitados a alguns grupos específicos.

06 – Um tipo de “doença de Alzheimer da liderança”

Consiste em perder a memória por aqueles que nos nutriram, foram nossos mentores e nos suportaram, ao longo de nossa jornada. Vemos isso naqueles que perderam as memórias de seus encontros com os grandes líderes que os inspiraram; naqueles que estão completamente envolvidos pelo presente, em suas paixões, caprichos e obsessões; naqueles que construiram muralhas e rotinas em torno de si mesmos, e, portanto, tornam-se, sempre mais, escravos das imagens que esculpiram com suas próprias mãos.

07 – A doença da rivalidade e da vanglória

Quando as aparências, nossas regalias e nossos títulos e cargos começam a ser os objetivos principais em nossas vidas, esquecemos nossa obrigação fundamental enquanto líderes: “não fazer nada por egoísmo ou vaidade, mas sim, na humildade, considerar os outros melhores do que nós mesmos”. Como líderes nós devemos olhar não só para nossos interesses próprios, mas também, olhar e considerar os interesses dos outros.

08 – A doença da esquizofrenia existencial

Esta é a doença daqueles que vivem uma vida dupla, fruto da hipocrisia típica dos medíocres e de um vazio emocional progressivo que nenhuma realização, título ou cargo pode preencher. É uma doença que frequentemente ataca aqueles que não estão em contato direto com os clientes ou com os empregados “comuns”, limitados às questões burocráticas e, dessa forma, perdem o contato com a realidade, com pessoas concretas.

 09 – A doença da fofoca repercutida e da malediscência

Esta é uma doença grave que começa de maneira simples, talvez até mesmo em uma conversa fiada, e toma conta da pessoa, tornando-a uma “semeadora de ervas daninhas” e, em muitos casos, uma assassina com sangue frio dos bons nomes das pessoas. É a doença das pessoas covardes, que não tem coragem de falar diretamente, mas, ao invés disso, falam pelas costas dos outros. Vamos ficar em guarda contra o terrorismo da fofoca!

10 – A doença de idolatrar os superiores

Esta é a doença daqueles que cortejam seus superiores na esperança de ganharem favores. Eles são vítimas do carreirismo e oportunismo; eles honram pessoas, ao invés da missão maior da organização. Eles só pensam no que podem ganhar e não no que podem dar; pessoas de mente pequena, infelizes e inspiradas, somente, pelo seu egoísmo letal. Os superiores, em si, também podem ser afetados por esta doença quando tentam obter submissão, lealdade e dependência psicológica de seus subordinados – mas, o resultado final é uma cumplicidade insalubre.

11 – A doença da indiferença com os outros

É aquela na qual cada líder pensa somente em si mesmo e perde a sua sinceridade e o calor das verdadeiras relações humanas. Isso pode acontecer de diversas maneiras: quando a pessoa mais experiente não coloca o seu conhecimento a favor dos colegas menos experientes, quando você aprende alguma coisa e segura isso com você, ao invés de compartilhar de maneira atenciosa com os demais; quando tomado por ciúme ou inveja, ou então por dolo, você se alegra ao ver outros caírem, ao invés de ajudá-los a subir e encorajá-los.

12 – A doença do rosto sisudo

Você vê esta doença naquelas pessoas carrancudas e sisudas, que pensam que para ser sério, você tem que ter uma expressão de melancolia e severidade e tratar os outros – especialmente aqueles que eles consideram inferiores – com rigor, rispidez e arrogância. Na verdade, um show de severidade e pessimismo estéril são, geralmente, sintomas de medo e insegurança. Um líder deve se esforçar para ser cortês, sereno entusiasmado e alegre, uma pessoa que transmite alegria onde quer que vá. Um coração feliz irradia e dissemina felicidade: isso é imediatamente evidente! Assim, um líder nunca pode perder a sua alegria, humor e até mesmo o espírito do humor auto-depreciativo que faz as pessoas amáveis até mesmo nas situações mais difíceis. Como é benéfico uma boa dose de humor!

13 – A doença da acumulação

Esta ocorre quando um líder tenta preencher um vazio existencial em seu coração com bens materiais, não por necessidade, mas apenas para se sentir seguro. O fato é que nós não somos capazes de levar os bens materiais conosco quando morremos, uma vez que “caixão não tem gaveta” e todos os nossos tesouros nunca serão capazes de preencher este vazio; ao invés disso, eles somente vão acentuar e deixar  mais profundo o vazio emocional, demandando cada vez mais. Acumular bens acaba sendo um fardo e inexoravelmente retarda a viagem!

14 – A doença dos círculos fechados

É a doença daqueles que entendem que pertencer a um grupo exclusivo é mais importante do que a sua identidade compartilhada. Esta doença também começa com boas intenções, mas, com o passar do tempo, ela escraviza os seus membros e se torna um câncer que ameaça a harmonia da organização e causa um mal imenso, especialmente para aqueles que são tratados com externos. “Fogo amigo” dos soldados amigos é o perigo mais desleal. É o mal que ataca de dentro. Coma a Bíblia diz “todo o reino, dividido contra si mesmo, será assolado” (Lc11,17)

15 – A doença da extravagância e da auto-exposição

Acontece quando um líder transforma o seu serviço em poder e usa este poder para ganhos materiais ou para adquirir poderes ainda maiores. Esta é a doença das pessoas que insaciavelmente tentam acumular poder e, para isso, estão dispostas a caluniar, difamar e desacreditar os outros; aquele que colocam a si mesmo na vitrine para mostrar o quanto ele é mais capaz que os outros. Esta doença causa um grande mal, pois leva as pessoas a justificar o uso de qualquer meio para atingir os seus objetivos, muitas vezes em nome da justiça e transparência! Aqui eu lembro de um líder que costumava chamar jornalistas e inventar assuntos de cunho privado e confidencial sobre seus colegas. A única coisa que ele estava preocupado era em ver a si mesmo nas primeiras páginas, uma vez que isso o fazia sentir poderoso e glamoroso, enquanto causava um grande dano para os outros e para a organização.

Se pergunte…

Gary Hamel ainda apresenta uma lista de 15 perguntas (uma para cada doença) para que você faça a si mesmo (e também peça aos seus subordinados para responderem). A pontuação varia de 1 a 5 e permite que você faça uma reflexão sobre a sua “saúde de liderança”. São elas:

  • Me sinto superior com relação aqueles que trabalham para mim?
  • Demonstro um desbalanceamento entre o trabalho e outras áreas da vida?
  • Substituo a formalidade no lugar de uma intimidade humana verdadeira?
  • Confio demais em planos e pouco em intuição e improvisação?
  • Invisto muito pouco tempo quebrando silos e construindo pontes?
  • Falho em regularmente agradecer o débito que tenho com meus mentores e com outros?
  • Tenho muita satisfação com minhas regalias e privilégios?
  • Me isolo dos clientes e funcionários de primeiro nível / “chão de fábrica”?
  • Denigro os motivos e conquistas dos outros?
  • Exponho e incentivo o servilismo e a deferência indevida?
  • Coloco o meu próprio sucesso na frente do sucesso dos outros?
  • Falho em cultivar um ambiente de trabalho divertido e cheio de alegria?
  • Sou egoísta quando se trata de compartilhar as recompensas e reconhecimentos?
  • Incentivo o paroquialismo em vez da comunidade?
  • Me comporto de maneira percebida como egocêntrica por aqueles que me cercam?

É, vale a reflexão – ninguém acaba sendo perfeito ou livre destas doenças. Porém, se você tem maturidade e tem vontade de ser um bom líder, com certeza irá refletir sobre estes pontos. Afinal, como colocado pelo Papa Francisco, uma liderança saudável promove uma organização saudável!

Bons pensamentos e até a próxima!

Referências:

1 – Gary Hamel – The 15 Diseases of Leadership According to Pope Francis. Harvard Business Review. Acesso em Abril/2015

2 – Discurso Papa Francisco para a Cúria Romana (Dez/2014) em Italiano

3 – Discurso Papa Francisco para a Cúria Romana (Dez/2014) em Português

relacionamento com o cliente não é só uma boa ferramenta – conhecê-lo e ter uma equipe integrada e consciente são aspectos fundamentais!

Durante a trajetória profissional, não se pode esquecer que parte do sucesso profissional se deve a coragem com que se abraçam as oportunidades que surgem, na busca constante do crescimento e desenvolvimento, mas que também trilha na riqueza da relação com os parceiros de negócio.

Se os clientes internos e externos estiverem em primeiro lugar, no foco de toda ação estratégica, não há como não atingir bons resultados.

Considerando que o Marketing de Relacionamento é uma teoria estruturada sobre a relação entre duas partes com interesses em comum, sua missão deve extrapolar os limites de um único departamento.

Buscando atrair novos clientes e fidelizar os já conquistados, assim como encontrar novas oportunidades de negócios e aumentar o reconhecimento da sua marca, é comum verificarmos empresas investindo elevadas cifras em sistemas de relacionamento, chegando até a expandir seu organograma com profissionais especializados no assunto.

Mas para de fato incrementar os resultados, é essencial, primeiramente, engajar todas as pessoas da organização nessa “filosofia”.

Ter um sistema inteligente para armazenar informações sobre seus clientes, não garante sucesso sem pessoas comprometidas em obter os dados que poderão juntos se transformar em ricas possibilidades de negócios.

Todos os colaboradores da organização precisam ser sensibilizados que conhecer bem seu cliente sucede, imediatamente, o conhecimento aprofundado do produto ou serviço.

As respostas de o quê fazer, como, quando e onde estão com o cliente e questões chaves para o plano de ação. Ouvi-lo deve ser a primeira ação. Não há melhor estudo mercadológico do que as informações que seu próprio cliente pode lhe prestar. É preciso conhecer seus desejos, medos, canais de comunicação que o influenciam, o que eles pensam e falam sobre seu produto ou serviço para assim desenvolver um bom planejamento estratégico.

Todos os membros podem ser receptores destas informações e contribuir fortemente no objetivo da organização.

Mas para isso, é preciso construir um relacionamento de confiança, demonstrando interesse, conhecimento e até se assim pudermos falar, paixão pelo cliente. É como plantar uma semente, regar, adubar, podar na hora certa para que no futuro se colham bons frutos.

Não é diferente do que se precisa para manter sadia qualquer relação. Seja ela pessoal ou profissional.

Até a próxima!

a explosão do modelo a3 – oportunidade, empreendedorismo e inovação

Olá a todos,

Gostaria de compartilhar com vocês um artigo interessantíssimo, da jornalista Gisela Blanco: o que é Business Model Canvas.

Blanco aborda o que é o Business Model Canvas (conceito), o que acham que é, quem inventou, prá que serve, principais usuários, propagação do modelo e controvérsias.

Como já abordamos em nosso post modelo a3 para gerenciamento de projetos, estas metodologias de gerenciamento, comunicação e integração em uma única página não são novidade e tiveram início há mais de 40 anos, com o Lean Thinking.

Todos estes modelos contribuem com a colaboração, cooperação e cocriação, ajudando na inovação e identificação de oportunidades! Lembrem-se que onde há controlvérsias e grandes dilemas, há espaço para inovação.

Alguns links interessantes, disponibilizados por Blanco:

Aproveitem a leitura e apliquem os conceitos! Criem soluções!

Até a próxima!

 

saiu a terceira edição do livro “gestão de projetos – uma abordagem global”

Olá a todos!

É com alegria que trago a notícia de que a terceira edição do meu livro já está disponível. É possível encontrar tanto a versão impressa (neste link), como também a versão digital (neste outro link).

A capa da terceira edição é igual à capa da edição antiga – então, fica a dica: quando você for realizar sua compra, tenha certeza de comprar a versão mais nova.

Abração a todos e até a próxima!

 

 

 

multitarefas, por que não insistir nesta prática?

Olá amigos,

 

Há algum tempo, incluímos o post “a multitarefa no ambiente de projetos“.

Para ressaltar a importância do tema, gostaríamos de compartilhar com vocês o vídeo “Stop Multitasking Now“!

O vídeo enfatiza o problema que já levantamos anteriormente em relação aos atrasos e retrabalhos gerados pelas multitarefas. Algumas vezes necessárias, não  precisamos eliminá-las de vez,  mas podemos minimizar seus impactos.

O que prejudica mais o projeto? Iniciá-lo com certo atraso, ou deixá-lo incompleto? Projetos incompletos agregam valor?

Então, devemos planejar com mais rigor, priorizar com mais critério, e exigir maior comprometimento e disciplina de líderes e equipes!

Para pensar … por que praticamos continuamente as multitarefas?

Abraços e até a próxima!

 

modelo a3 para gerenciamento de projetos

Olá pessoal!

Ultimamente, muito tem se falado sobre ferramentas em uma página para gestão de projetos e mapeamento de negócios. Bem verdade que a visão que Alexander Osterwalder e Yves Pigneur montaram para a compreensão de um negócio, utilizando o “Quadro do Negócio”, é genial.

Em uma única folha é possível visualizar os componentes essenciais para a compreensão do funcionamento de uma organização e, a partir daí, analizar estrategicamente qualquer modelo e, então, inovar (visite o site do autor para maiores informações).

Derivados deste, apareceram outras ferramentas, em várias áreas do negócio, como gestão de pessoas, inovação e, inclusive, gestão de projetos .

Existem vários “Quadros” (ou “Canvas”, em inglês) para gestão de projetos na internet – basta procurá-los no Google.

O mais famoso no Brasil, é do prof. Finocchio, publicado no livro “Project Model Canvas“, da editora Elsevier – Campus.

e qual é a origem?

Metodologias de gerenciamento, comunicação e integração de equipe em uma única página não são novidade.

Na verdade, o processo A3, do Lean Thinking, existe há mais de 40 anos, sendo utilizado por empresas em todo o mundo.

Essencialmente, o método gerencia um esforço de melhoria ou correção do status-quo para uma situação futura desejável. A tratativa se baseia em resolver as causas-raizes dos problemas vividos e, eliminando-as, temos o processo de gestão ou produção melhorado.

Uma grande referência do A3 é o livro internacionalmente premiado “Gerenciando Para o Aprendizado“, de John Shook (2008). O livro traz todo o raciocínio do processo, ilustrando um caso ao longo de toda a publicação. Também traz exemplos reais de diferentes projetos / melhorias gerenciados pelo processo A3.

Não podemos deixar de falar, também, na proposta de Clark A. Campbell o “The One-Page Project Manager”, de 2006. É uma metodologia para gerenciamento de projetos em página única que vale a pena dar uma olhada no site do autor. Existe uma versão em português para o primeiro livro dele, pela editora Alta Books, com o nome de “Gerente de Projeto com Página Única”, que pode ser encontrada neste link.

uma proposta

Indo, então, nas origens destes métodos, estudamos o processo A3 e apresentamos aqui uma proposta de ferramenta (derivado do A3 apresentado por John Shook) para gerenciamento de projetos.

Para projetos de pequeno vulto, a ferramenta, em si, serve como único documento para o gerenciamento.

Já, para projetos de médio e grande porte, esta proposta serve como documento de iniciação e, para as fases posteriores, como um painel resumo de comunicação, facilitando o entendimento do projeto por parte dos stakeholders.

Segue o link para download de nossa proposta:

DOWNLOAD em PDF.

DOWNLOAD em Power Point.

Modelo A3 - Vinha Brnaco

Esperamos que seja útil! Todos podem utilizar e distribuir livremente, desde que referenciada a fonte (www.vinhabranco.com.br)

No próximo post, vamos apresentar o processo para utilização da ferramenta.

Fiquem a vontade para enviar comentários e sugestões (e agradecemos imensamente o seu tempo e atenção).

Bom trabalho e até a próxima.

IV TED FAAP Moldando Talentos

Caros leitores,

Em 06/11/2014 tivemos, na FAAP, o IV TED Moldando Talentos.

A exemplo dos outros TED FAAP, foram 5 palestrantes, com um tempo de 18 minutos para exposição do assunto. Rubens deu as boas vindas e fez a abertura do evento. Em seguida, Anita nos mostrou a “FAAP em números”! Eu, Dinah, tive a alegria de falar sobre “O cenário atual, a estratégia pessoal e o desenvolvimento continuado na carreira”.

Após minha apresentação, compartilhada neste post, tivemos o prazer de receber ex-alunos da FAAP dentre os palestrantes!

A Carol  (Carolina Barbosa Lopes do Amaral) , ex-aluna do curso Gestão Estratégica de Projetos, nos mostrou “A importância da comunicação na Gestão Empresarial “.  O historiados Lincoln, ex-aluno do curso de pós-graduação em Gestão de Pessoas, abordou “O futuro da educação corporativa no Brasil – Um olhar estratégico para T&D”. Fechando as apresentações, com chave de ouro, Carolina Amgarten de Andrade, ex-aluna do curso de pós-graduação em Gestão de Marketing, nos ajudou a entender o B2B com “Desvendando o B2B”.

No fechamento tivemos um Coffee “network”.

Quem sabe não nos vemos nas próximas edições do evento!

Até o próximo post.