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saiu a terceira edição do livro “gestão de projetos – uma abordagem global”

Olá a todos!

É com alegria que trago a notícia de que a terceira edição do meu livro já está disponível. É possível encontrar tanto a versão impressa (neste link), como também a versão digital (neste outro link).

A capa da terceira edição é igual à capa da edição antiga – então, fica a dica: quando você for realizar sua compra, tenha certeza de comprar a versão mais nova.

Abração a todos e até a próxima!

 

 

 

multitarefas, por que não insistir nesta prática?

Olá amigos,

 

Há algum tempo, incluímos o post “a multitarefa no ambiente de projetos“.

Para ressaltar a importância do tema, gostaríamos de compartilhar com vocês o vídeo “Stop Multitasking Now“!

O vídeo enfatiza o problema que já levantamos anteriormente em relação aos atrasos e retrabalhos gerados pelas multitarefas. Algumas vezes necessárias, não  precisamos eliminá-las de vez,  mas podemos minimizar seus impactos.

O que prejudica mais o projeto? Iniciá-lo com certo atraso, ou deixá-lo incompleto? Projetos incompletos agregam valor?

Então, devemos planejar com mais rigor, priorizar com mais critério, e exigir maior comprometimento e disciplina de líderes e equipes!

Para pensar … por que praticamos continuamente as multitarefas?

Abraços e até a próxima!

 

modelo a3 para gerenciamento de projetos

Olá pessoal!

Ultimamente, muito tem se falado sobre ferramentas em uma página para gestão de projetos e mapeamento de negócios. Bem verdade que a visão que Alexander Osterwalder e Yves Pigneur montaram para a compreensão de um negócio, utilizando o “Quadro do Negócio”, é genial.

Em uma única folha é possível visualizar os componentes essenciais para a compreensão do funcionamento de uma organização e, a partir daí, analizar estrategicamente qualquer modelo e, então, inovar (visite o site do autor para maiores informações).

Derivados deste, apareceram outras ferramentas, em várias áreas do negócio, como gestão de pessoas, inovação e, inclusive, gestão de projetos .

Existem vários “Quadros” (ou “Canvas”, em inglês) para gestão de projetos na internet – basta procurá-los no Google.

O mais famoso no Brasil, é do prof. Finocchio, publicado no livro “Project Model Canvas“, da editora Elsevier – Campus.

e qual é a origem?

Metodologias de gerenciamento, comunicação e integração de equipe em uma única página não são novidade.

Na verdade, o processo A3, do Lean Thinking, existe há mais de 40 anos, sendo utilizado por empresas em todo o mundo.

Essencialmente, o método gerencia um esforço de melhoria ou correção do status-quo para uma situação futura desejável. A tratativa se baseia em resolver as causas-raizes dos problemas vividos e, eliminando-as, temos o processo de gestão ou produção melhorado.

Uma grande referência do A3 é o livro internacionalmente premiado “Gerenciando Para o Aprendizado“, de John Shook (2008). O livro traz todo o raciocínio do processo, ilustrando um caso ao longo de toda a publicação. Também traz exemplos reais de diferentes projetos / melhorias gerenciados pelo processo A3.

Não podemos deixar de falar, também, na proposta de Clark A. Campbell o “The One-Page Project Manager”, de 2006. É uma metodologia para gerenciamento de projetos em página única que vale a pena dar uma olhada no site do autor. Existe uma versão em português para o primeiro livro dele, pela editora Alta Books, com o nome de “Gerente de Projeto com Página Única”, que pode ser encontrada neste link.

uma proposta

Indo, então, nas origens destes métodos, estudamos o processo A3 e apresentamos aqui uma proposta de ferramenta (derivado do A3 apresentado por John Shook) para gerenciamento de projetos.

Para projetos de pequeno vulto, a ferramenta, em si, serve como único documento para o gerenciamento.

Já, para projetos de médio e grande porte, esta proposta serve como documento de iniciação e, para as fases posteriores, como um painel resumo de comunicação, facilitando o entendimento do projeto por parte dos stakeholders.

Segue o link para download de nossa proposta:

DOWNLOAD em PDF.

DOWNLOAD em Power Point.

Modelo A3 - Vinha Brnaco

Esperamos que seja útil! Todos podem utilizar e distribuir livremente, desde que referenciada a fonte (www.vinhabranco.com.br)

No próximo post, vamos apresentar o processo para utilização da ferramenta.

Fiquem a vontade para enviar comentários e sugestões (e agradecemos imensamente o seu tempo e atenção).

Bom trabalho e até a próxima.

IV TED FAAP Moldando Talentos

Caros leitores,

Em 06/11/2014 tivemos, na FAAP, o IV TED Moldando Talentos.

A exemplo dos outros TED FAAP, foram 5 palestrantes, com um tempo de 18 minutos para exposição do assunto. Rubens deu as boas vindas e fez a abertura do evento. Em seguida, Anita nos mostrou a “FAAP em números”! Eu, Dinah, tive a alegria de falar sobre “O cenário atual, a estratégia pessoal e o desenvolvimento continuado na carreira”.

Após minha apresentação, compartilhada neste post, tivemos o prazer de receber ex-alunos da FAAP dentre os palestrantes!

A Carol  (Carolina Barbosa Lopes do Amaral) , ex-aluna do curso Gestão Estratégica de Projetos, nos mostrou “A importância da comunicação na Gestão Empresarial “.  O historiados Lincoln, ex-aluno do curso de pós-graduação em Gestão de Pessoas, abordou “O futuro da educação corporativa no Brasil – Um olhar estratégico para T&D”. Fechando as apresentações, com chave de ouro, Carolina Amgarten de Andrade, ex-aluna do curso de pós-graduação em Gestão de Marketing, nos ajudou a entender o B2B com “Desvendando o B2B”.

No fechamento tivemos um Coffee “network”.

Quem sabe não nos vemos nas próximas edições do evento!

Até o próximo post.

 

 

ambiente de trabalho – fechado, baias ou open office?

Olá a todos!

O ambiente de trabalho é um assunto bastante polêmico  e que exige muita pesquisa e análise, seja em relação às condições do ambiente, como impactos na produtividade, transparência, comunicação, privacidade e capacidade de concentração das pessoas.

O blog “People Environment” mostra que equacionar as necessidades de privacidade e interação não é uma tarefa fácil, mas um grande desafio. O ambiente de trabalho, por um lado, deve favorecer o compartilhamento do conhecimento e, por outro, a concentração e a privacidade.

Como abrir espaços e ao mesmo tempo assegurar a privacidade daqueles que dependem da concentração?

É extremamente importante ressaltar que esta diferenciação deve considerar as reais necessidades dos profissionais, não podendo se confundir com símbolo de status e posição hierárquica na organização, a exemplo dos corner offices (EUA) que ainda são frequentemente utilizados como um indicador de ascensão profissional.

As diferentes necessidades de espaço devem ser orientadas pelas atividades e características das equipes. Infelizmente, como bem explorado no blog “People Environment”, os diferentes espaços, normalmente salas confortáveis para os gestores e espaços abertos ou baias apertadas para o restante do staff, são camuflados com o falso discurso de necessidade de maior interação entre as equipes.

Outra reportagem que encontrei no New York Times aborda a valorização da ausência de paredes no ambientes de trabalho e a falta de concentração gerada por estes ambientes. Tudo isto, sem considerar os problemas em relação às informações sensíveis e confidencialidade em algumas áreas.

Neste artigo os fones de ouvido são colocados como as novas “paredes”. As empresas estão redesenhando seus escritórios e buscando melhorar a acústica e problemas com ruídos?

Segundo o artigo do NYT, os pesquisadores estão medindo a insatisfação e a redução da produtividade dos profissionais. Os pesquisadores da Universidade de Berkeley, na Califórnia, fizeram uma pesquisa com cerca de 65.000 pessoas ao longo da última década, na América do Norte, Europa, África e Austrália, e declararam que o principal fator de insatisfação nos escritórios está relacionado ao nível de privacidade.

Estes pesquisadores mostraram que os profissionais não gostam da acústica de escritórios abertos (open offices). Eles ainda afirmam que “os barulhentos não são tão incomodados com a falta de privacidade, mas a maioria das pessoas não é feliz”. Os designers finalmente estão começando a prestar atenção no problema.

O artigo mostra que a justificativa original para o escritório de modelo aberto contempla promover a comunicação entre os profissionais, mas o que se descobriu foi que o excesso de comunicação culmina com a perda da privacidade e ainda gera grandes conflitos internos e entre equipes. Nas palavras dos pesquisadores: “desejo urgente de estrangular o vizinho”.

Como equilibrar as necessidades de colaboração e de privacidade? Esta questão é tema do estudo de Anne-Laure Fayard, professora do Instituto Politécnico da Universidade de Nova York, que desenvolve pesquisas sobre escritórios abertos.

Conforme mencionado no artigo do NYT, pesquisadores do Instituto de Saúde Ocupacional da Finlândia perceberam que as conversas de uma ambiente de trabalho aberto geram um declínio de 5 a 10 por cento sobre o desempenho de tarefas cognitivas que exigem o uso eficiente da memória de curto prazo, como a leitura, a escrita e outras formas de trabalho criativo.

Segundo minha análise, a partir da leitura de alguns artigos relacionados ao tema, os pesquisadores questionam principalmente a ética, a clareza das intenções e a inconsistência entre o discurso e a prática! Neste cenário, é sempre importante avaliar o tipo de atividade dos profissionais envolvidos, perfis, cultura, satisfação, produtividades e motivação. A análse deve contemplar muitas variáveis simultaneamente e a tomada de decisão pode e deve ser colaborrativa.

Até o próximo post!

A Importância do Uso de Indicadores na Gestão de Projetos

Este post tem por objetivo de chamar à atenção para o fato de que indicadores de desempenho que são utilizados pela maioria dos negócios bem sucedidos, devem também ser aplicados à gestão de projetos. Com isso esta breve pesquisa ainda visa constituir-se num elemento de difusão desta cultura de administração baseada em indicadores dentre todos os setores de forma que, cada vez mais, estejam bem aparelhados e modernizados em termos de gestão.

Já que o foco desta pesquisa está no uso de indicadores de desempenho, vale verificar o significado puro destas duas palavras. Segundo Cipro Neto (2009, p.322) em seu dicionário, indicador é aquele que indica ou serve de indicação. Ainda Cipro Neto (2009) em uma de suas definições de desempenho remete ao cumprimento de obrigação ou promessa. Daí, para efeito do campo de estudo que nos interessa, pode dizer que indicadores são representações de medições. Eles podem também ser definidos como as comparações de dados logicamente relacionados. Normalmente são utilizados para monitorar resultados de processos, objetivos e metas.

Ora, e para que monitoramos resultados de processos, objetivos e metas, senão para realizarmos um trabalho com qualidade, eficácia e eficiência?

Colaborando com a resposta da questão acima, Juran (2009, p.521) define qualidade como: “Adequação ao uso”. E neste contexto devemos entender uso como sendo a satisfação do usuário. Apesar de muito precisa e sintética a definição de Juran nos volta fortemente ao cliente e pouco ou nada nos direciona em termos de organização interna do nosso sistema administrativo.

Para complementar a definição de Juran com um olhar mais específico e voltado à organização interna, temos o que afirma Pieracciani (1996, p.93): “Para alcançar a qualidade com sucesso, precisa-se ter uma visão sistêmica e identificar possíveis desvios dos programas a tempo de corrigi-los”. Por aí já notamos a necessidade de planejar e criar sistemas, bem como reconhecemos que haverá desvios, mas neste caso os gestores devem estar atentos para saná-los imediatamente.

A bem da compreensão dos conceitos explorados neste artigo devemos também ter bem claro o significado das palavras eficácia e eficiência, que segundo Cipro Neto (2009, p.228) “Eficácia é qualidade daquilo que é eficaz”, ou seja, daquilo que produz o efeito desejado. Para o objeto de estudo em pauta é fazer o que deve ser feito, ou simplificando mais ainda, fazer a coisa certa. Assim, enquanto que eficiência é fazer o que deve ser feito por meio da utilização dos recursos mais adequados, que nada mais é do que: fazer certo as coisas.

E por que devemos, cada vez mais, ficar atentos para sermos não somente eficazes e sim também eficientes? A resposta é dada pela necessidade da busca da competitividade.

Mesmo que não estejamos falando de lucratividade, para podermos fazer “mais com menos”, melhorar nosso desempenho e chegarmos a nos destacar como país em qualquer campo, é preciso buscarmos a melhoria contínua tão apregoada nos sistemas de gestão da qualidade, gestão ambiental, gestão de saúde e segurança, também na gestão de projetos.

Resgatando-se alguns dos fatores críticos de sucesso da gestão por indicadores exibidos no artigo de Negreiros (2012, p.10), temos que:

– Identificar claramente quem são as partes envolvidas do projeto

– Definir quais serviços / funções atenderão a cada necessidade identificada.

– Mapear cada serviço / função definindo o fluxo de trabalho, responsabilidades e, especialmente quais os indicadores de desempenho capazes de mensurar tal prestação de serviço ou qualidade na execução da função.

(adaptado de NEGREIROS, 2012, p.10)

Isto posto, recomenda-se categorizar estes indicadores com base na natureza estratégica, tática ou operacional de cada serviço ou função por eles monitoradas. Essa visão é corroborada por Terribili Filho (2010) que ao mesmo tempo aproveita para introduzir o conceito de indicadores quantitativos e qualitativos. Ele explica que os quantitativos são representações numéricas para expressar as variações quantificáveis, enquanto que os qualitativos são aqueles que expressam opinião das pessoas, valores crenças, atitudes, comportamentos e reações. Cabe ao gerente do projeto escolher entre os dois tipos, a depender daquilo que esta procurando saber para tomar suas decisões.

 INDICADORES EM UMA ABORDAGEM PRÁTICA

Para proporcionar ao leitor uma abordagem prática no uso de indicadores passo a relatar alguns aspectos que obtive em minha experiência na utilização de indicadores de desempenho ao atuar na gestão de processos industriais, nas áreas da qualidade, riscos e desenvolvimento de novos produtos.

Ao estudarmos os diversos sistemas de gestão, sejam eles: da qualidade, do meio ambiente, da segurança no trabalho, de riscos, etc; observamos que todos tem em comum o fato de utilizarem como “espinha dorsal” o PDCA (Planejar-Executar-Verificar-Ajustar: Plan, Do, Check, Action, em inglês). Lembro que uma das releituras do PDCA, que modernamente se enquadra entre as chamadas de metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade, é o DMAIC (Define, Measure, Analise, Improvement, Control). De forma bem resumida o DMAIC é uma ferramenta de resolução de problemas que nos ensina a definir muito bem a situação objeto de estudo, encontrar uma forma consistente de medi-la, para então, de posse de uma massa de dados obtidos de forma consistente, tratá-los e analisá-los. Com base nesta análise feita, a metodologia DMAIC convida-nos a propor ações de melhoria, implementá-las e controlá-las. Ora, aplicar esta metodologia na Gestão de Projetos é perfeitamente possível e permite que, de forma muito estruturada, possamos configurar a chamada “Situação Atual”, estabelecer metas e objetivos e com isso alcançar os resultados esperados que irão beneficiar a todas as partes interessadas no processo de gestão. Reparem que o nosso tema, indicadores, está intimamente ligado ao “M” do DMAIC. Medir bem e de forma confiável é sem dúvida um fator de sucesso, pois ainda que tenhamos definido muito bem a situação atual, caso não saibamos estabelecer formas adequadas de medir não teremos a matéria-prima adequada a produzir boas análises e consequentemente ações que quando implementadas, nos levariam a uma situação futura melhor do que a atual.

Para o estabelecimento de um indicador é necessário que ele seja construído de forma a ser: Específico – definido e com fontes de obtenção de dados pré-estabelecidas e confiáveis; Mensurável – possível de quantificar e quando aplicável, com fórmula de cálculo explicitada; Alcançável – Desafiador mais possível de ser atingido; Relevante – relacionado a aspecto que tenha conexão com o alcance dos objetivos; e Temporal – com o seu exercício pré-definido em relação ao tempo. Outro fator fundamental é o estabelecimento de uma unidade dimensional para cada fator componente da fórmula e consequentemente para o indicador como um todo, bem como, seja declarada qual a tendência desejada para ele.

Uma forma muito interessante de organizar a operacionalização de tudo o que foi escrito acima pode ser feita através da elaboração de um planejamento estratégico em uma página. Através deste recurso podemos, estabelecer um objetivo, que normalmente é derivado da missão, da visão e do momento que o objeto da melhoria vive. Na sequência devem ser estabelecidos os elementos fundamentais ou dimensões, que são as grandes pilastras que sustentarão o alcance do objetivo. Em função das dimensões definidas é hora de descrever os mandamentos estratégicos relacionados a estes elementos fundamentais ou dimensões. Isto posto, definem-se projetos específicos que quando realizados propiciarão o alcance dos objetivos estratégicos. É importante que para cada projeto ou conjunto de projetos se defina um indicador ou um conjunto de indicadores, com suas respectivas metas, responsáveis e datas, para que a evolução dos resultados seja administrável e demonstrável.

Veja, através da figura mostrada na sequência deste texto, como estes elementos se correlacionam perfeitamente.

Modelo de Planejamento Estratégico amparado por indicadores de desempenho

Vale observar que além do benefício de organizar o pensamento em uma única página, a estrutura acima não é rígida no que se refere à correspondência quantitativa entre o número de dimensões, mandamentos estratégicos, objetivos estratégicos traduzidos em projetos, e indicadores. Temos no exemplo da figura 1, cinco dimensões identificadas para o objetivo escolhido, seis mandamentos estratégicos, dezoito projetos e onze indicadores para monitorar tudo isto. Após o estabelecimento de cada indicador, aí sim, é necessário que cada indicador tenha sua meta, seu responsável e seu prazo para cumprimento.

Assim o planejamento estratégico é organizado de cima para baixo (como vimos partindo da missão, visão e objetivos) e executado de baixo para cima através da implementação dos projetos pelos seus responsáveis, nos prazos pré-estipulados e cuja evolução na direção do alcance das metas é monitorada pelos indicadores pré-estabelecidos.

Segundo o Prof. Robert Kaplan da Universidade de Harvard e o consultor Sr. David Norton devemos para cada objetivo estabelecido, implantar um sistema de gerenciamento estratégico, traduzir esta estratégia em ações, preparar medidas para que possamos monitorar execução, enfim, basta estabelecermos o Balanced Scorecard específico para este objetivo. Conforme afirma Person (2010) o Balanced Scorecard pode levar até três anos para ser implantado, mas os resultados podem ser impressionantes. Dentre os efeitos que podemos esperar de um Balanced Scorecard bem implantado temos: o esclarecimento da estratégia, a tradução da estratégia em ação e execução, o estabelecimento da unidade de conceito entre os atores do processo, a comunicação da estratégia em todos os níveis e o monitoramento e gerenciamento da execução estratégica.

Sobre o esclarecimento da estratégia temos que as discussões e pensamentos que entram no desenvolvimento do planejamento estratégico trazem clareza e compreensão para a equipe. O efeito da tradução da estratégia em ação e execução é obtido porque o mapa de estratégia, combinado com um plano tático de ação e um plano de implementação faz com que se mantenha a execução dentro do planejado.

O estabelecimento da unidade de conceito entre os atores do processo é um dos efeitos obtidos mais importantes por ajudar a quebrar eventuais “feudos” que se criam nas estruturas organizacionais que por vezes estão mais preocupadas com seu próprio sucesso do que com o sucesso da organização a que servem. O desenvolvimento do planejamento em uma página e do plano tático de ação favorece o desmonte destes “feudos”, pois como explica Person (2010), o foco nos temas estratégicos força os departamentos a trabalharem juntos, destruindo ainda mais estes “feudos”.

O efeito positivo da comunicação da estratégia em todos os níveis é percebido na medida em que cada nível tem a oportunidade de contribuir para o sucesso da organização. O monitoramento e gerenciamento da execução estratégica traz o efeito de colocar os envolvidos com foco na estratégia, em vez de envolver-se no desempenho operacional como costuma acontecer caso não se estabeleça um Balanced Scorecard.

 REFERÊNCIAS

CIPRO NETO, Pasquale – Dicionário da língua portuguesa comentado pelo professor Pasquale – Barueri –SP –Gold Editora, 2009 – v.1

JURAN, J.M. – Juran’s quality control handbook – 4ª ed. – New York, McGraw Hill Inc., 1988.

JURAN, J.M. – A Qualidade desde o Projeto – 1ª ed. – CENGAGE Learning, 2009.

NEGREIROS, Luis et AL – Revista Mundo PM – Ano 8 n°43 FEV/MAR 2012 – pg 8 à 13 – Editora Mundo

PERSON, Ron – Balanced Scorecards & Painéis Operacionais com Microsoft Excel – 1ª Ed. – Rio de Janeiro – RJ Alta Books, 2010

PIERACCIANI, Valter – Qualidade não é um mito e dá certo – São Paulo – SP: V. Pieracciani, 1996.

TERRIBILI FILHO, Armando – Indicadores de Gerenciamento de Projetos. Monitoração Contínua – São Paulo – SP – M. Books do Brasil Ltda., 2010.

mapa da empatia ou “fácil analisador de clientes”

Você certamente já ouviu falar em empatia.

Empatia trata-se da capacidade de compreender o sentimento ou reação da outra pessoa imaginando-se nas mesmas circunstâncias.

E você já deve ter lido diversos artigos falando que a empatia está no hall das competências essenciais do profissional de sucesso.

O livro Business Model Generation, que apresenta ferramentas para o gerenciamento e inovação em modelos de negócios novos ou existentes, trata da empatia como um modelo de pensamento que busca sintetizar as informações do cliente sobre o que ele diz, faz, pensa e sente.

O Mapa da Empatia é uma ferramenta também chamada, por alguns autores, de “fácil analisador de clientes” e tem como objetivo potencializar a geração de valor do produto ou serviço, bem como, minimizar os medos e frustrações causados ao se estabelecer uma relação entre cliente e empresa.

O primeiro passo do mapeamento é levantar dados que compõem o perfil do cliente, como: sexo, renda, e outros que possam determinar o seu comportamento, além de reunir uma equipe multidisciplinar para realizá-lo. Essa equipe deverá ser composta por pessoas de competências e habilidades diferentes para propiciar uma visão holística.

Os membros da equipe assumem o perfil proposto usando da empatia para responder algumas questões, como por exemplo:

- O que este cliente vê? A quais ofertas ele está exposto? Quais são as pessoas que estão ao seu redor? Que mídias ele tem acesso?

- Quem ele ouve que pode influenciá-lo? O que estão dizendo sobre o produto ou serviço? O que o motiva?

- O que ele pensa que talvez não diga? Quais são seus sonhos?

- O que ele fala e faz (e que, talvez, esteja em desacordo com o que ele pensa)? Quais são seus hábitos? O que está fala para outras pessoas?

- Quais são seus temores? O que ele espera ou precisa obter?

As respostas destas indagações são alocadas em quadrantes estrategicamente posicionados no mapa.

 

De fato, aqueles que possuem contato direto com o cliente, poderão contribuir mais intensamente no processo, mas não se pode descartar o poder das múltiplas percepções que também promove um ambiente organizacional mais proativo.

Ao conhecer melhor o cliente, sabendo de suas aspirações e receios, a organização poderá propor ações estratégicas que criarão valor para o cliente perpetuando sua vantagem competitiva, além de melhorar seu relacionamento e minimizar possíveis conflitos.

Em agosto de 2013, fiz uma palestra na FAAP de São José dos Campos, onde apresentei a metodologia. Compartilho a apresentação com vocês no espaço abaixo.

Para encerrar este artigo e incentivar a busca e aprofundamento no assunto, o uso da empatia, independentemente do tipo de relação, seja com um cliente, um parceiro, fornecedor, ou até um amigo, sempre trará benefícios uma vez que nos permite ser mais assertivo.

Até a próxima!

A confusão entre Evidência Objetiva e Não-conformidade pode ser o entrave para a melhoria contínua

Se há uma confusão que influa diretamente na qualidade de uma auditoria é justamente aquela na qual o auditor, ao redigir o relatório de auditoria, confunde evidências objetivas com não-conformidades.

Apesar de serem coisas bem distintas, por incrível que pareça este equívoco é bem frequente e acomete até alguns profissionais com alguns anos de profissão.

Vamos primeiramente passar por uma definição rápida de cada um dos termos e em seguida comentamos sobre o que podem provocar distorções nestes conceitos, no que se refere à qualidade das auditorias.

Enquanto EVIDÊNCIA OBJETIVA é uma informação cuja veracidade pode ser comprovada, com base em fatos, medições, ensaios e documentos; NÃO-CONFORMIDADE é o não atendimento ao requisito especificado.

Perceba que se um auditor, por algum motivo, lançar uma evidência objetiva como se fora uma não-conformidade, induz o auditado a corrigir o sintoma e não a causa-raiz.

Por exemplo:

Se o relatório de auditoria descrever: A sala de processo X encontra-se com o piso danificado, com suas paredes sujas e com uma de suas lâmpadas queimada. A elaboração do plano de ação em resposta a este achado será muito provavelmente algo como:

  • A Sala de Processo X terá seu piso reparado.
    Responsável: Sr. Fulano
    Prazo: até Agosto/20YY
  • A Sala de Processo X terá suas paredes pintadas.
    Responsável: Sr. Beltrano
    Prazo: até Setembro/20YY
  • A Sala de Processo X teve sua lâmpada substituída.
    Responsável: Sr. João
    Prazo: já resolvido

Agora quando o auditor experiente redige a não-conformidade voltada à causa-raiz, apontando a falha sistêmica e na sequência se vale das evidências objetivas para lastrear a falha apontada, direciona o auditado a elaborar um plano de ação para debelar a origem do problema e assim promover a tão buscada melhoria contínua.

Por exemplo:

Se o relatório de auditoria descrever: O Plano de Manutenção corretiva / preventiva não está consolidado. Como evidências objetivas temos: A sala de processo X encontra-se com o piso danificado, com suas paredes sujas e com uma de suas lâmpadas queimada.

A elaboração do plano de ação em resposta a este achado será muito provavelmente algo como:

  • O Plano de Manutenção Corretiva / Preventiva passará por uma revisão à luz das evidências encontradas na sala X e demais salas de processo de toda nossa organização.
    Responsável: Sr. ZZZZZ (Gerente de Manutenção)
    Prazo: até Agosto/20YY
  • Novo treinamento em cima dos conceitos revisados acima serão disseminados por todos os envolvidos.
    Responsável: Sr. Beltrano
    Prazo: até Setembro/20YY
  • Após o treinamento verificações periódicas serão feitas para avaliar a efetividade da revisão implementada e treinada.
    Responsável: Sr. Fulano
    Prazo: Dezembro/20YY

Portanto cuidado !!! Pois, a qualidade da auditoria depende do completo entendimento e discernimento entre “evidência objetiva” e “não-conformidade”.

quer ser um grande líder? então leia

Olá pessoal!

Lendo o artigo de John Coleman para o blog da Harvard Business Review, não pude deixar de trazer o assunto para o nosso Blog!

Sempre fui completamente aficionada por livros. Não sou compulsiva por leitura, mas quase. Livros trazem conhecimento, ajudam a pensar, melhoram a imaginação, a criatividade, a capacidade de raciocínio, enriquecem o vocabulário, contribuem com a nossa fluência verbal e escrita, enfim, livros sempre agregam. Livros exercitam o cérebro!

Hoje, as taxas globais de alfabetização são bastante elevadas, em torno de 84%, mas mesmo assim as pessoas estão lendo cada vez menos. No artigo, Coleman mostra que a redução na quantidade e profundidade da leitura é fortemente prejudicial para a formação dos grandes líderes, podendo limitar suas capacidades de visão, inovação e até mesmo sua eficácia pessoal.

A National Endowment for the Arts considerou que a leitura diminuiu entre todos os grupos de adultos norte-americanos e, pela primeira vez na história americana, menos do que a metade da população dos EUA está lendo – americano adulto. A alfabetização tem melhorado em países como Índia e China, mas isto não pode ser traduzido em leitura.

Na visão do Coleman, isso é terrível para a liderança. O autor fala que os empresários parecem estar lendo menos e, em particular, só lêem material relacionado aos negócios.

Coleman observa que muitos dos grandes empresários são ou foram ávidos leitores.

O The New York Times, no artigo “C.E.O. Libraries Reveal Keys to Success” mostra Michael Moritz, o capitalista (venture capital) que construiu uma fortuna pessoal de 1,5 bilhões dólares alavancando empresas como Google, YouTube, Yahoo e PayPal. Mas, Moritz ainda se volta para a velha mídia, os livros. São os milhares de livros se alastrando por sua casa que ocupam sua mente. Moritz conta que sua esposa o chama de “Imelda Marcos dos livros”, e ainda afirma: “Assim que um livro entra na nossa casa garante um lugar permanente em nossas vidas.” O artigo também fala de Steve Jobs, da Apple, que teve um “interesse inesgotável” nos livros de William Blake – o poeta visionário do século 18. Talvez os historiadores do futuro devam rastrear a biblioteca de Jobs e Blake, encontrando a verdadeira fonte de inspiração para a Pixar e para o iPhone.

Coleman destaca alguns dos grandes líderes que eram ávidos leitores e escritores, como por exemplo, Winston Churchill, que ganhou o Prêmio Nobel de Literatura.

Com estes e outros exemplos, o autor mostra que grandes líderes acreditam que a leitura cultiva conhecimentos, hábitos e talentos para melhorar suas organizações.

Outro ponto abordado por Coleman é que os benefícios da leitura para a liderança são de longo alcance. Há evidências de que a leitura pode melhorar a inteligência e levar à inovação e à perspicácia, além de melhorar o vocabulário, o conhecimento e o raciocínio abstrato. Com a leitura os líderes podem experimentar conhecimentos em outras áreas, como a sociologia, filosofia, economia ou psicologia, além de aplicá-las às suas organizações. Estes líderes são mais propensos a inovar e prosperar.

Segundo Coleman, a leitura pode também torná-lo mais eficaz para liderar. Leitura aumenta a inteligência verbal (PDF), fazendo de um líder um comunicador mais articulado. Ler romances pode melhorar a compreensão social, permitindo que um líder melhore sua capacidade de compreensão – traços que Anne Kreamer autora do artigo The Business Case for Reading Novels enfatiza e relaciona ao aumento da eficácia organizacional. Qualquer empresário entende que uma inteligência emocional elevada poderá melhorar a sua capacidade de liderança e gestão.

Por fim, Coleman mostra que uma vida literária ativa pode torná-lo mais eficaz. Para os estressados, o autor ainda coloca a leitura como uma das melhores maneiras de relaxar, pois uma leitura de seis minutos pode reduzir o estresse em 68%. Alguns estudos ainda sugerem que a leitura pode estender a longevidade da mente.

Este artigo enfatiza a importância da leitura e mostra que ler mais pode nos trazer uma série de benefícios, além de nos tornar líderes melhores. Então, que tal começar?

qual a diferença entre escopo do produto e escopo do projeto?

Oi pessoal, tudo bem?

Uma dúvida frequente é a diferenciação entre escopo do produto e escopo do projeto.

Preparei um vídeo para explicar as principais diferenças e alguns outros detalhes relacionados à declaração de escopo do projeto.

Espero que tenha ajudado.

Um forte abraço a todos e até a próxima!